1、要學(xué)會(huì)開除員工
有人說中國(guó)公司要開除員工很難,對(duì)此有人提出了一個(gè)觀點(diǎn)叫“心善刀快”,起初聽到這個(gè)觀點(diǎn)的時(shí)候,我也被震撼到了,于我而言也是一種教育。后來我們做了一個(gè)重要的總結(jié),就是真正要開除員工的時(shí)候,要貫徹這個(gè)觀點(diǎn)——心要善,刀要快。
對(duì)一個(gè)員工不滿意,卻又不找他談話,連續(xù)三次想要開除都沒成功,就像反復(fù)拉鋸割傷口,最殘酷無情。
開除一個(gè)員工不需要找理由,可能對(duì)于員工本人也是一種幫助。
有一段時(shí)間,我不斷強(qiáng)調(diào),在公司里沒有開除過人的HR,不允許做招聘,當(dāng)然這有點(diǎn)理想化,因?yàn)楣敬罅撕茈y做到。但是如果讓一個(gè)沒有開除過員工的HR做招聘的話,他就可能更加隨意,因?yàn)椴恍枰_除不合適的員工。只有開除過員工的HR,在招聘的時(shí)候才會(huì)格外認(rèn)真。
2、招聘就像選好“料”
大多數(shù)干部的好與不好,對(duì)與不對(duì),都體現(xiàn)在細(xì)節(jié)里,所以招聘人最關(guān)鍵。
公司會(huì)花費(fèi)了大量的時(shí)間,在評(píng)估員工的表現(xiàn)和應(yīng)得的年終獎(jiǎng)上,評(píng)估過程也耗費(fèi)了大量的精力和金錢。 但是我認(rèn)為,更多的時(shí)間應(yīng)該花在招聘一個(gè)人上,如果“料”取錯(cuò)了,入職以后不管如何努力教導(dǎo)都沒有用。
只有取對(duì)“料”,再加上嚴(yán)格的訓(xùn)練,才有可能收獲好的人才。
所以請(qǐng)記住,多花點(diǎn)時(shí)間在招聘上是極其關(guān)鍵的事情,招聘是最大的投資,不要迷信找最好的人,而是要找最合適的人。
最好的人一定是在培訓(xùn)和爭(zhēng)吵里面磨合出來的,天下沒有一個(gè)人招聘進(jìn)來是完美無缺的,新員工一定是需要磨合的。天下沒有完美的人,其實(shí)有才華的人都有點(diǎn)怪,在某一方面特別厲害的同時(shí),就有另外一方面不太靠譜。
3、不要給“白兔”生存的機(jī)會(huì)
在很早以前,我們公司有一個(gè)女干部,人很好,但是招進(jìn)來的員工都不靠譜,全軍覆沒。
經(jīng)過分析,我們得出來的結(jié)論是,有些人招比自己弱的人是一種本能。
因?yàn)榇_實(shí)有一些人意識(shí)到自己的能力不足,而且趕不上公司的步伐以后,就會(huì)發(fā)揮一些“其他的作用”,他們?yōu)榱司S持公司原有境況會(huì)招來一批又一批能力弱的員工,形成惡性循環(huán),很多公司就是因此而倒閉的。
所以,聘請(qǐng)什么樣的人決定小公司的成敗,而開除什么樣的人才是決定大公司的成敗。這是有區(qū)別的,小公司的成功可能是在于聘請(qǐng)了有能力的、正直的人,而大公司的成功在于開除掉錯(cuò)誤的人。
大公司里面最容易生長(zhǎng)的就是“白兔”,就是不干活的好人。
所以如果發(fā)現(xiàn)這樣的招聘人員,一定要及時(shí)開除。那些特別會(huì)招聘的人,招來的人能力都非常強(qiáng),這些招聘人員的格局好,境界高,要給這些人多一些機(jī)會(huì)。
4、如何培養(yǎng)接班人?
任何公司、任何崗位都要有接班人制度,沒有接班人制度,一定會(huì)有大麻煩。知道這一點(diǎn)的人很多,但是真正做到的很少。
輪崗是接班人制度最好的體現(xiàn),公司越年輕越旺盛的時(shí)候就越需要接班人。
如果人才不夠,一定是接班人制度建立的不對(duì),不肯為招聘花費(fèi)更多的時(shí)間和精力。公司體系腐敗,效率低,就是因?yàn)樵u(píng)估制度不夠好。
有一段時(shí)間,我們公司讓區(qū)域經(jīng)理或者部門經(jīng)理匯報(bào)上一季度的業(yè)績(jī)情況,匯報(bào)的時(shí)候大家都準(zhǔn)備了PPT,然而在開始匯報(bào)的時(shí)候,我們提出對(duì)于業(yè)績(jī)沒有興趣,所以要求大家談一談價(jià)值觀和企業(yè)文化。然后等到下一次讓大家準(zhǔn)備了價(jià)值觀,那我們就談一談業(yè)績(jī)。
培養(yǎng)接班人就是要全面,其實(shí)每個(gè)月各個(gè)經(jīng)理都要準(zhǔn)備業(yè)績(jī)匯報(bào),但是領(lǐng)導(dǎo)可以不過問業(yè)績(jī),而是提問其他相關(guān)內(nèi)容,這是一種訓(xùn)練。
要強(qiáng)制性的不斷輪崗,兩到三年換一個(gè)崗位,目的就是希望接班人可以了解更多、發(fā)揮更多。
有些人認(rèn)為某方面業(yè)務(wù)發(fā)展的十分順利,換掉領(lǐng)隊(duì)可能會(huì)影響業(yè)務(wù)發(fā)展,但其實(shí),順利的時(shí)候即便是能力弱的人做,也不會(huì)出現(xiàn)太差的局面。
相反,如果把業(yè)務(wù)發(fā)展良好的領(lǐng)隊(duì),換到業(yè)務(wù)不順利的領(lǐng)隊(duì)位置,仍然能夠做的十分出色,才能說明這個(gè)領(lǐng)隊(duì)的能力是真才實(shí)干。
而另外一些人可能才華很好,但是業(yè)績(jī)做的十分辛苦,把他調(diào)換到相對(duì)順利的領(lǐng)域去做領(lǐng)隊(duì),就可以培養(yǎng)自信心。
我們的傳統(tǒng)文化總是說“用人不疑,疑人不用”,其實(shí)到了一定規(guī)模,比如5-8年以上的公司,一定要記住“用人要疑,疑人要用”。
不是因?yàn)槔习逡蓡T工,而是因?yàn)橹贫纫蓡T工,多花時(shí)間在人身上才是最大的投資。如果招來的員工好,就會(huì)給公司帶來業(yè)績(jī)。
我會(huì)將時(shí)間更多的花費(fèi)在看未來、看人,制度建設(shè)、激勵(lì)機(jī)制、懲罰機(jī)制設(shè)置上,這樣公司就會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)起來。
不要認(rèn)為自己年輕就不需要接班人,否則到了后面接班人一旦搞錯(cuò),你也年邁到無能為力了。好比60歲生的孩子如果有缺陷,再想要一個(gè)健康的孩子就難了,但是如果你才三、四十歲的話,再生一個(gè)就會(huì)容易很多。企業(yè)亦然,老板要多給優(yōu)秀的年輕人機(jī)會(huì)。
5、“常勝將軍”應(yīng)該怎么用?
高端的管理靠文化,低端的管理靠制度。中國(guó)很多成功的公司講究情、義、禮。企業(yè)的最初階段一定要講情,否則沒有發(fā)展的空間,但是發(fā)展到一定程度以后,就要義來當(dāng)先。
我看過太多的悲劇,三個(gè)人一起創(chuàng)業(yè),結(jié)果創(chuàng)業(yè)到一定程度以后鬧分家,都是因?yàn)榫砣氲角槔锩嫒チ恕?/span>
其實(shí),分開是正常的,千萬不要為了留下誰(shuí)而特意留下某一塊業(yè)務(wù),留下和公司戰(zhàn)略完全不吻合的業(yè)務(wù)才是最可怕的。如果理念不能達(dá)成一致,離開并不是壞事,要當(dāng)斷則斷。
諸葛亮揮淚斬馬謖,這個(gè)案例告訴我們最重要的一點(diǎn)是,重要項(xiàng)目不要交給常勝將軍,而是要派有30%輸?shù)母怕实膶④,因(yàn)檫@樣的將軍有敬畏之心,他會(huì)想到萬一輸了怎么辦?
美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng),林肯最后啟用的將軍爭(zhēng)議很大,就是因?yàn)樗?0%輸?shù)母怕。而常勝將軍沒有敬畏之心,馬謖就是一個(gè)常勝將軍,最后諸葛亮還派出了監(jiān)軍王平做他的副手,這也是失敗原因之一。
這件事情放在現(xiàn)代也是一樣的,諸葛亮派馬謖去做一件事情,結(jié)果還派了王平過來監(jiān)管,這樣就會(huì)出現(xiàn)矛盾。因?yàn)轳R謖知道王平是董事長(zhǎng)的人,要向諸葛亮匯報(bào),自己拿他沒辦法。
最后,馬謖要在山頂,而王平要在山下,完全兩個(gè)方向。王平密報(bào)諸葛亮又得不到回應(yīng),結(jié)果兩個(gè)人吵得不可開交也沒有達(dá)成一致。在冷兵器時(shí)代,分一半人馬去山下守著,就有可能因?yàn)楸Ψ稚⒍鴮?dǎo)致全軍覆沒,所以馬謖作為一個(gè)常勝將軍僅僅是一個(gè)學(xué)者。
企業(yè)在做關(guān)鍵抉擇的時(shí)候,衡量對(duì)與錯(cuò)的是使命感、愿景、價(jià)值觀體系和擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)。
我們公司內(nèi)部也有過好多這樣的爭(zhēng)論,很多產(chǎn)品都是在痛苦和爭(zhēng)吵之中誕生的,淘寶就是其中之一。
當(dāng)時(shí)我認(rèn)為淘寶是未來發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì),幫助中小企業(yè)解決問題就需要有足夠的消費(fèi)者。但是公司里面一片反對(duì)之聲,大家都認(rèn)為馬云瘋了,那時(shí)候阿里巴巴的B2B剛剛存活下來。eBay易趣的市值達(dá)到七八百億美元,而我們公司加起來連一億人民幣都沒有,但是我認(rèn)為淘寶勢(shì)在必行。
很多人來找我談話,跟我說如果你要一意孤行的話,那我們就只好離開了。直到新聞發(fā)布會(huì)前的15分鐘,還有人在勸我,說公司很有可能就死在我的利令智昏下,不過如果我要是真的決定做,他就跟我走下去。我認(rèn)為這樣的人還可以合作,威脅我要走的人就只能離開了。
淘寶這一仗確實(shí)驚險(xiǎn)萬分,但是話說回來,組織出新,有些人才卻未必還能堪得大用,這樣的人總生活在昨天成功的路上,一個(gè)成功的人不愿意改變昨天成功的模式是很危險(xiǎn)的。
公司里面最危險(xiǎn)的就是永遠(yuǎn)成功的人,所以作為老板,你一定要將其放在兩個(gè)不成功的位置上,如果他把不成功的位置做起來,才能稱得上人才。反過來,一個(gè)屢屢失敗的人,你也要進(jìn)行思考,如果是因?yàn)檫\(yùn)氣不好,就要分配給他一個(gè)運(yùn)氣好的位置。
老板要不斷地思考這些問題,考慮組織建設(shè),人有問題,組織也很關(guān)鍵。制度和人同等重要,人手不足的時(shí)候,可以用組織補(bǔ)充,人手充足的話,就可以進(jìn)行更換。
所謂有舍才有得,勢(shì)頭不錯(cuò)就分,勢(shì)頭不行就收,收了以后合起來,團(tuán)隊(duì)人才進(jìn)行輪崗。
組織變革極其關(guān)鍵,每一次總結(jié)和反思都是企業(yè)的進(jìn)步。所以今天我們有很多的困難,就算你目前沒碰上,那是你還沒到那個(gè)位置,但是日后你一定會(huì)碰到的。