調(diào)薪思維有誤區(qū)
▶ 眼下只想少花錢
“你們招得都是什么人啊，連TOC都沒聽說過，你叫我怎么帶著干活啊”班組長(zhǎng)抱怨道。
“我們也沒辦法，老板說了要控制人力成本。工資就給這么多，能招到人就不錯(cuò)了。好不好用，你就帶個(gè)試用期唄，不行就開掉咯�！苯诡^爛額的招聘主管這樣說。
員工是“成本”，還是“資本”？
這其實(shí)是一個(gè)硬幣的兩面。從會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)的角度看，給員工支付的工資金額會(huì)被分別計(jì)入生產(chǎn)成本、銷售成本、管理成本，這個(gè)時(shí)候員工確實(shí)是“成本”。
企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)一直提醒老板：這個(gè)月發(fā)了多少工資，下個(gè)月要發(fā)多少工資，這些工資占了生產(chǎn)成本多少百分比，銷售成本的多少百分比，管理成本多少百分比，這個(gè)月工資超預(yù)算了，帳上的錢要是發(fā)了工資貨款就付不了...
所以大部分企業(yè)會(huì)對(duì)工資預(yù)算控制得非常嚴(yán)格，老板們也會(huì)對(duì)這個(gè)“成本”重點(diǎn)關(guān)照。
當(dāng)企業(yè)視人力為成本時(shí)，為了控制成本（因?yàn)榻档统杀臼瞧髽I(yè)盈利最直接的手段之一），可能會(huì)錄用工資要求較低的員工，而容忍這類員工較低的工作技能和專業(yè)素質(zhì)。
然而事實(shí)上，為了讓這類員工達(dá)到平均績(jī)效水平，企業(yè)會(huì)付出更多的時(shí)間成本和管理成本。
“很簡(jiǎn)單的例子，企業(yè)為了省錢招了一批生手，花了一個(gè)月的時(shí)間將其培養(yǎng)成半熟手，為了控制這些半熟手的產(chǎn)品質(zhì)量又委派了個(gè)熟手做主管。先不說一個(gè)月時(shí)間支付的培訓(xùn)成本，單說這一個(gè)月沒出活也是有時(shí)間成本的，還沒算多了個(gè)主管的管理成本。
▶ 新老員工不平衡
“我跟老板好幾年了，到現(xiàn)在一個(gè)月才12K，新來的那個(gè)小李一進(jìn)公司就是14K。他干的活和我一樣，沒見他比我強(qiáng)多少，憑什么比我多拿那么多？”小張喝了點(diǎn)小酒后和幾個(gè)公司老哥們埋怨著。
企業(yè)不斷面臨新員工工資高于老員工的情況
由于勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)生的變化，企業(yè)會(huì)不斷面臨新進(jìn)員工的工資水平高于老員工的情況。其中關(guān)鍵性技術(shù)崗位、業(yè)務(wù)崗位和高級(jí)管理人員的工資水平快速上漲尤為突出。這一狀況在短期內(nèi)無(wú)法逆轉(zhuǎn)。勞動(dòng)力市場(chǎng)決定了價(jià)格，說白了就是你不花那么多錢，你請(qǐng)不到人。
那么面對(duì)這樣的壓力，企業(yè)應(yīng)該做出哪些調(diào)整呢？
①?gòu)?strong>招聘設(shè)計(jì)入手：采用有效的結(jié)構(gòu)化面試方案，保證被錄用的員工除了符合崗位要求外，具備可開發(fā)的潛力及素質(zhì)。
②從工作設(shè)計(jì)入手：讓工作變得內(nèi)容更豐富，更有挑戰(zhàn)性。挖掘員工的潛力，讓員工自我增值。這樣給老員工加薪就會(huì)有投入產(chǎn)出的優(yōu)勢(shì)。
③從教育培訓(xùn)入手：鼓勵(lì)員工加入學(xué)歷教育計(jì)劃，或參加專業(yè)技能培訓(xùn)，這也是員工自我增值的有效途徑。
④從員工的職業(yè)發(fā)展入手：保證員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，降低人才流動(dòng)所帶來的隱性成本。為員工提供廣闊的發(fā)展前景，激勵(lì)員工自我學(xué)習(xí)，自我提升。
以上的方法都是基于提高員工個(gè)人勞動(dòng)生產(chǎn)率的考慮，企業(yè)還可以從設(shè)備更新、生產(chǎn)流程優(yōu)化等角度考慮如何化解工資上漲壓力。其實(shí)，設(shè)備更新也好、流程優(yōu)化也好都會(huì)對(duì)崗位的工作設(shè)計(jì)產(chǎn)生影響，最后我們面對(duì)的還是人的問題。
▶ 績(jī)效工資必須搞
“人力資源部很變態(tài)哦，下個(gè)季度開始搞什么全員績(jī)效考核，每個(gè)人要在原來的工資里劃出30%作為績(jī)效工資�？�(jī)效考核不達(dá)標(biāo)就要扣錢。我一個(gè)月就3000塊，要是一下扣掉900塊，這日子可怎么過！”客服小李掰著手指算，人都快崩潰了。
“不是說干得好，績(jī)效考核85分以上還有獎(jiǎng)勵(lì)嗎？”客服小張不解地問。
“不是說干得好，績(jī)效考核85分以上還有獎(jiǎng)勵(lì)嗎？”客服小張不解地問。
績(jī)效考核是什么
這幾年企業(yè)不弄個(gè)績(jī)效考核、績(jī)效工資都不好意思跟人說你在搞管理，績(jī)效考核似乎成了提升企業(yè)管理水平、獲取更高績(jī)效的靈丹妙藥。
基本每家企業(yè)都搞了自己的績(jī)效考核制度，而且很多企業(yè)都在績(jī)效考核制度中設(shè)置了嚴(yán)厲的扣分項(xiàng)，清楚地寫著這樣要扣百分之多少，那樣要扣百分之多少，或者這樣要扣幾十，那樣要扣幾百。
在這樣的宣導(dǎo)下，員工聽到績(jī)效工資就煩是件很容易理解的事情。
因?yàn)閷?duì)于員工來說，他們的理解很簡(jiǎn)單：老板弄績(jī)效工資就是想方設(shè)法扣我們的血汗錢。先不討論扣工資的績(jī)效考核制度有沒有用，單說企業(yè)現(xiàn)在用“績(jī)效考核”等同于“績(jī)效管理”就是一個(gè)明顯的錯(cuò)誤。
我們必須清楚地認(rèn)識(shí)到：績(jī)效管理不等于績(jī)效考核，績(jī)效考核也不等于扣工資。
如何使用績(jī)效考核制度，需要HR們科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)刂贫ㄒ?guī)則，否則往往會(huì)適得其反。
調(diào)薪方案有硬傷
▶ 二八原則
小廣播：“知道不，蘇經(jīng)理給WD公司挖走了，聽說走的時(shí)候還到人力資源部發(fā)飆，把袁總監(jiān)堵在辦公室一通罵，說袁總監(jiān)不懂研發(fā)，不懂技術(shù)，不懂管理�！�
老趙笑笑說：“老袁是給老板背黑鍋啊，那個(gè)調(diào)薪表是老板最后定的。說是為了照顧其他員工，只給蘇經(jīng)理加了15%。老蘇這一跳，至少翻個(gè)倍啊。等老蘇混好了，說不定我們也有機(jī)會(huì)�！�
調(diào)薪到底怎么調(diào)
調(diào)工資是企業(yè)員工最緊張的事情，比發(fā)獎(jiǎng)金還重要。企業(yè)也緊張，不調(diào)吧，直接就會(huì)面臨人手不足，還會(huì)跑掉幾個(gè)關(guān)鍵人才；調(diào)多了吧，財(cái)務(wù)上要承受很大的壓力；調(diào)少了吧，員工有怨氣，又要喊“給多少錢，干多少活”了。
企業(yè)規(guī)模小還好辦，老板自己親自出馬，一個(gè)個(gè)談，你加多少，他加多少，皆大歡喜。企業(yè)規(guī)模大了還真不好辦，每次調(diào)薪就和打仗一樣。
其實(shí)調(diào)薪的簡(jiǎn)單法則總結(jié)下來只有兩個(gè)數(shù)字：20 / 80。20%的員工創(chuàng)造80%的企業(yè)價(jià)值。
◆首先確定企業(yè)是為這20%的員工而調(diào)薪的，找出這20%的員工。
20%中的80%：他們面臨的基本是結(jié)構(gòu)性調(diào)薪問題，換句話說就是這些人才遇到了職業(yè)瓶頸，如果他們不能晉職晉級(jí)，加薪是很難的。
20%中20%：這些人才遇到的是外部市場(chǎng)價(jià)格持續(xù)上漲的誘惑。
◆其次剩余的80%員工并不是調(diào)薪的重點(diǎn)對(duì)象，他們的調(diào)薪情況要與之前找出的20%的員工區(qū)別開來。
80%中的80%：需要為他們?cè)O(shè)置一個(gè)覆蓋生活成本的調(diào)薪幅度，比如CPI增長(zhǎng)率、GDP增長(zhǎng)率、通貨膨脹率、行業(yè)增長(zhǎng)率等影響勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的因素，選擇最符合市場(chǎng)的某個(gè)比率作為調(diào)薪幅度。
80%中的20%：這類員工可能沒有機(jī)會(huì)參與調(diào)薪，因?yàn)槠渲杏行陆肼毜膯T工和隨時(shí)可能被動(dòng)離職的員工。
解決80%員工的調(diào)薪問題后，企業(yè)只需要將注意力放在那個(gè)重要的20%上。
▶ 計(jì)薪標(biāo)準(zhǔn)
“三車間和四車間以后算工資全改成計(jì)件了，做多少個(gè)就給多少錢。原來定的工時(shí)定額又不算數(shù)了�！惫と诵≮w說。
什么樣的工資結(jié)構(gòu)才能讓員工努力工作？
這個(gè)問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。企業(yè)因?yàn)樗幍膮^(qū)域不同、行業(yè)不同，市場(chǎng)狀況不同，工資結(jié)構(gòu)都會(huì)發(fā)生各種各樣的變化。但是，不管工資結(jié)構(gòu)如何變化，如果企業(yè)遵循以人為本原則，我們還是可以建立適用范圍很廣的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。
在這里，我們用工資的基本結(jié)構(gòu)定義評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，即：工資=固定工資+浮動(dòng)工資。先不做更深層次的分析。
◆第一條標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)支付員工的固定工資是否能滿足相應(yīng)層級(jí)員工的生活成本需求？
◆第二條標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)支付員工的浮動(dòng)工資是否具備了正確激勵(lì)的作用？
◆第三條標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)支付員工的固定工資部分的組成是否合理？
◆第四條標(biāo)準(zhǔn)：員工總收入中固定工資和浮動(dòng)工資的比例是否符合崗位特性？
第一條標(biāo)準(zhǔn)講的是員工的需求層次不同，企業(yè)必須支付不同的固定工資。
就好比，企業(yè)招聘業(yè)務(wù)人員，底薪2000沒有問題，招聘一高管，號(hào)稱年薪百萬(wàn)，但每個(gè)月只發(fā)10000塊，這就有問題了。
第二條浮動(dòng)工資很容易理解，我們經(jīng)常掛在嘴邊的一句話：讓員工的利益和企業(yè)利益掛鉤，這就是浮動(dòng)工資的精髓。但是，這里強(qiáng)調(diào)的是正確激勵(lì)。
第三條標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)必須考慮支付員工工資的理由是什么。是崗位價(jià)值？還是員工的知識(shí)技能？或者是員工的能力素質(zhì)？或者我們?cè)谠O(shè)計(jì)工資的時(shí)候，把這些要素都考慮到了。
第四條標(biāo)準(zhǔn)提醒我們，企業(yè)內(nèi)部由于部門不同、工作內(nèi)容工作任務(wù)不同，員工收入的固定工資和浮動(dòng)工資的比例也是不同的。不能搞一刀切。營(yíng)銷部門可能對(duì)六四開很滿意，但用到財(cái)務(wù)部門就可能沒有激勵(lì)意義了。