本文為阿里巴巴集團(tuán)首席人才官童文紅在2019年全球智慧物流峰會(huì)組織人才分會(huì)場(chǎng)的演講分享，內(nèi)容概要：

• 變革時(shí)代企業(yè)的制勝法寶

• 美好組織的三大特質(zhì)

• 人才升級(jí)的三大步

• 組織人才升級(jí)過(guò)程的關(guān)鍵幾點(diǎn)

01

大變革才能催生偉大的公司

物流行業(yè)由于體量巨大，在過(guò)去的很多年中一直有新生力量在推動(dòng)其向互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化轉(zhuǎn)變，但一直給人留下「變化難、變化慢」的印象。馬云在做菜鳥(niǎo)的時(shí)候，曾表述過(guò)這背后的一個(gè)邏輯：商業(yè)的核心有一個(gè)鐵三角，即商流、金流、物流。

因此，數(shù)字化的過(guò)程也一定是按照商流、金流、物流的順序一步步傳導(dǎo)。過(guò)去的十幾年里，阿里巴巴因?yàn)殡娮由虅?wù)的發(fā)展對(duì)零售業(yè)進(jìn)行了顛覆性的改變，隨后催生出支付方式的變化，由此誕生了一系列金融類(lèi)互聯(lián)網(wǎng)公司。

而今天從事物流行業(yè)的人，應(yīng)該充滿(mǎn)信心。因?yàn)榍?nbsp;10 年的春天屬于商流，前 8 年的時(shí)間屬于金流，后 5 年到 8 年的世界是屬于物流的。因?yàn)槲锪鹘裉觳艅倓傞_(kāi)始真正走上數(shù)字化、智能化的道路。所以，對(duì)物流行業(yè)來(lái)說(shuō)，未來(lái) 5 年將有一次大的洗牌。

往往在沒(méi)有大變革的時(shí)候，大家都是差不多的，當(dāng)變革來(lái)的時(shí)候，一批企業(yè)就站起來(lái)了，過(guò)去的幾次工業(yè)革命就是案例。所以，這一輪產(chǎn)業(yè)變革走到物流行業(yè)，對(duì)于所有從業(yè)者都是一個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)。

未來(lái) 5 年，一大批沒(méi)有名的企業(yè)，將會(huì)逐漸起來(lái)慢慢成為行業(yè)內(nèi)的大佬，而現(xiàn)在看起來(lái)還不錯(cuò)，享受過(guò)去紅利的企業(yè)，未必會(huì)真的走到未來(lái)。對(duì)于物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，在新一輪產(chǎn)業(yè)變革當(dāng)中，能跑贏的核心是什么？

一方面靠超前的戰(zhàn)略，一方面則靠組織能力，戰(zhàn)略和組織是企業(yè)的兩只翅膀。超前的戰(zhàn)略往往體現(xiàn)在 1 號(hào)位的思想，靠的是企業(yè)家敏銳的嗅覺(jué)，而組織能力是戰(zhàn)略能落地的重要力量。

以阿里為例，過(guò)去十多年的發(fā)展，始終靠戰(zhàn)略的翅膀拉動(dòng)，但是彭蕾說(shuō)過(guò)一句很重要的話：不管馬云做什么戰(zhàn)略，我們都負(fù)責(zé)把它執(zhí)行到最對(duì)的位置。也就是說(shuō)，沒(méi)有一個(gè)戰(zhàn)略一出來(lái)就是正確的，最后能做出來(lái)，完全是靠組織能力。

雖然說(shuō)物流行業(yè)在技術(shù)上有了很大的進(jìn)步，但是真正推進(jìn)行業(yè)數(shù)智化，物流企業(yè)的組織升級(jí)還有很長(zhǎng)的路要走。

02

美好組織的三大特質(zhì)

上面說(shuō)到贏=戰(zhàn)略*組織，那么什么才是一個(gè)美好的組織呢？

首先，要有共同的魂。意思就是這家企業(yè)的味道是不是一樣的，這個(gè)味道來(lái)自于哪里，我們稱(chēng)之為使命。百年企業(yè)都在講使命，因?yàn)榘倌昶髽I(yè)會(huì)經(jīng)歷無(wú)數(shù)代CEO接班，越是高階的領(lǐng)導(dǎo)人，他最看重的是使命，而不是業(yè)務(wù)能力。使命，體現(xiàn)的是這家企業(yè)存在的價(jià)值和意義是什么。

還是以阿里巴巴為例，為什么要做金融、物流？都是因?yàn)樽屘煜聸](méi)有難做的生意。今天碰到了金融的問(wèn)題，讓沒(méi)有難做的生意這道關(guān)過(guò)不去，那就去金融里找找看有沒(méi)有創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，物流也是同理。

使命的建立，就像養(yǎng)孩子一樣，從小三觀正不正，決定了他長(zhǎng)大后是一個(gè)什么樣的人。

第二，要有共同的文化。每家公司都有自己的文化，有的是兄弟文化，有的是酒文化、踏實(shí)的文化，但這些都是表象，共同的文化內(nèi)核是，企業(yè)的文化背景是不是簡(jiǎn)單、透明、活躍的？有沒(méi)有一言堂？是不是層級(jí)很森嚴(yán)？是不是大家有意見(jiàn)都不敢說(shuō)？這是文化的土壤。

馬老師很多年前寫(xiě)過(guò)一段感性的話，他說(shuō)：我希望未來(lái)阿里巴巴永遠(yuǎn)都有堅(jiān)實(shí)的大地、藍(lán)藍(lán)的天空、清新的空氣。

簡(jiǎn)單通透的文化會(huì)讓組織變得簡(jiǎn)單、敢講話，最怕大家都是「皇帝的新裝」。

這種變化對(duì)物流企業(yè)尤其重要。物流行業(yè)過(guò)去創(chuàng)業(yè)這么多年，無(wú)論是加盟還是直營(yíng)體系，管理一個(gè)龐大的組織是需要一言堂的，因?yàn)檫^(guò)去靠的是執(zhí)行。但是要注意，時(shí)代不一樣了，以前是簡(jiǎn)單指令的傳達(dá)，下面人做就好了，但是在行業(yè)走向互聯(lián)網(wǎng)的過(guò)程中，前面的路是沒(méi)有人走過(guò)的，如果沒(méi)有這種創(chuàng)新的、活躍的、相互激發(fā)的氛圍，企業(yè)不可能跑得遠(yuǎn)。

如果所有的創(chuàng)新都裝在老板腦子里，這個(gè)組織一定是有問(wèn)題的，因?yàn)槊總�(gè)人一定有長(zhǎng)板和短板，看得遠(yuǎn)的人一定看不細(xì)，看得細(xì)的人一定看不遠(yuǎn)。

第三，要有共同的理念。菜鳥(niǎo)成立的第一天，就是共享共建的理念。我們認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)一定做不完行業(yè)里所有的事情，而是共享共建基礎(chǔ)設(shè)施，當(dāng)我們協(xié)同起來(lái)的時(shí)候，就是一個(gè)生態(tài)體和另外的生態(tài)體進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不是生態(tài)內(nèi)物種之間的競(jìng)爭(zhēng)。

企業(yè)內(nèi)部也一樣，阿里大概在三年前開(kāi)始推「大中臺(tái)、小前端」，把中臺(tái)共享開(kāi)放的體系建好，然后推動(dòng)前端更靈動(dòng)，從而推動(dòng)企業(yè)快速走向數(shù)字一體化，真正實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)在企業(yè)內(nèi)的流轉(zhuǎn)。

有了這些美好組織的特性之后，接下來(lái)就是要有優(yōu)秀的人。

03

人才升級(jí)的三大步

阿里有一個(gè)樸實(shí)的人才觀：聰明、樂(lè)觀、皮實(shí)、自省，這意味著在招人的時(shí)候，其只看基本面，而在人才升級(jí)的過(guò)程中，有著一套獨(dú)特的方法論。

首先，1號(hào)位要看組織的基因是不是多元化。如果人才沒(méi)有多元化，組織是不可能升級(jí)的，因?yàn)橥�一�?lèi)人是有慣性的，要改早就改了。在多元化上，很多企業(yè)很注重專(zhuān)業(yè)能力，坦率來(lái)講，我們認(rèn)為學(xué)習(xí)能力比專(zhuān)業(yè)能力更重要，跨界能力比單一經(jīng)驗(yàn)更重要。

反觀阿里內(nèi)部，從人才培養(yǎng)的角度去看，哪些成長(zhǎng)的最快？輪崗輪得多的人成長(zhǎng)最快。

因此，這里的多元化，一方面是多樣化的人才，另一方面是人才的多樣化發(fā)展。

第二，leader是關(guān)鍵。一將無(wú)能萬(wàn)骨枯，leader是組織中的重中之重，是所有組織人才升級(jí)當(dāng)中的核心。

阿里提出過(guò)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的模型：

1）使命驅(qū)動(dòng)，他是為了賺錢(qián)？證明自己成功？還是為了做有價(jià)值的事情？出發(fā)點(diǎn)不同會(huì)讓他在面對(duì)很多事情上的判斷與應(yīng)對(duì)不同。

2）重人情的能力，體現(xiàn)的是他能不能聚集團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，面向未來(lái)還要有未來(lái)觀、全球觀、全局觀，這是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的三個(gè)必備的能力。

3）挑事情的領(lǐng)導(dǎo)力。這也是最近阿里在不斷探索的，因?yàn)榻裉焓澜缱兓�太快了，商業(yè)的發(fā)展不像以前那樣好多年變化一次，可能半年就有一個(gè)變化，這個(gè)過(guò)程中，挑事情的領(lǐng)導(dǎo)力就非常重要。

在企業(yè)里面，很多問(wèn)題就集中在某個(gè) leader 執(zhí)行不下去，而往往這樣的人又很有能力，就是因?yàn)樗��?dāng)年的成功讓他覺(jué)得只有這樣是對(duì)的，但是世界已經(jīng)發(fā)生變化了，如果不調(diào)整認(rèn)知模型，很難進(jìn)一步發(fā)展。

04

組織人才升級(jí)過(guò)程的關(guān)鍵幾點(diǎn)

對(duì)應(yīng)到物流行業(yè)，在他們組織人才的升級(jí)過(guò)程中，會(huì)遇到幾個(gè)共性的難題：創(chuàng)始人特色、家族制管理、體制機(jī)制建設(shè)。因此，在物流行業(yè)進(jìn)行組織人才升級(jí)的時(shí)候，要重點(diǎn)關(guān)注幾點(diǎn)：

第一，創(chuàng)始人認(rèn)知的升級(jí)。對(duì)于物流行業(yè)來(lái)講，關(guān)注組織人才的人大多是HR，CEO 很少，這是行業(yè)本身的問(wèn)題所在。因?yàn)榇蠹以诮裉爝�認(rèn)為組織人才的事情，是HR的事情，而這件事恰恰是老板的事情，因?yàn)檫@背后是整個(gè)企業(yè)的升級(jí)，組織人才升級(jí)的關(guān)鍵是意識(shí)和思想的升級(jí)。因此，創(chuàng)始人一定要明白，這個(gè)事情不重視，不是招不來(lái)幾個(gè)人的問(wèn)題，而是整個(gè)組織能力不升級(jí)的話，在應(yīng)對(duì)新的物流變革時(shí)，組織是后勁缺乏的。

第二，創(chuàng)始人決心。中國(guó)的很多物流公司，都是創(chuàng)始人創(chuàng)立的第一代，而現(xiàn)階段正處于他們給第二代交接班的階段。第一代的特色是家族制管理，七大姑、八大姨在企業(yè)都兼任有位置，這個(gè)時(shí)候創(chuàng)始人必須要下決心把這層的奶斷掉，要放權(quán)，讓能者上，而不是讓熟者上，企業(yè)才會(huì)朝著積極正向的方向發(fā)展。

第三，關(guān)鍵機(jī)制的建立。以海底撈為例，為什么大家會(huì)覺(jué)得海底撈服務(wù)好？背后有一套非常好的激勵(lì)機(jī)制，海底撈創(chuàng)始人張勇對(duì)連鎖有一個(gè)樸素、看起來(lái)很土的解釋?zhuān)�即「連住利益，鎖住管理」。剛剛講的是一些看似天上飛的事情，天上飛的事情一定要做，但也要有接地氣的東西，那就是激勵(lì)機(jī)制，也就是升官發(fā)財(cái)。

第四，HR定位。阿里每個(gè)新入職的HR，我們都會(huì)給他們培訓(xùn)，告訴他們，HR的定位不是服務(wù)角色，而是 leader 的戰(zhàn)略合作伙伴，你有幾件要做的事情：使命愿景的堅(jiān)守者，開(kāi)放透明文化的捍衛(wèi)者，組織機(jī)制的推動(dòng)者，時(shí)刻關(guān)注人的發(fā)展。

當(dāng)前物流行業(yè)正處于一二代交接、技術(shù)革命、產(chǎn)業(yè)整合等多個(gè)因素轉(zhuǎn)折的節(jié)點(diǎn)，尤其是在過(guò)去一年的市場(chǎng)中，我們看到過(guò)黑馬崛起，也看到過(guò)龐然大物的消逝，如何在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境中找到一條長(zhǎng)期跑贏的路？組織人才的升級(jí)或許是大家接下來(lái)要思考的長(zhǎng)期課題。