在很多人眼里薪酬體系設(shè)計是件很難的事其實(shí)，HR只要把握住薪酬體系設(shè)計和優(yōu)化的“六大法寶”就等于掌握了薪酬設(shè)計的不二法門設(shè)計出符合企業(yè)實(shí)際情況的薪酬體系也就并非難事了

薪酬策略——指導(dǎo)思想很重要

在著手薪酬設(shè)計之前，一定要和高層管理者進(jìn)行深入的溝通，確定薪酬設(shè)計/優(yōu)化的目的、策略，并深入挖掘需要解決的問題。由于薪酬的特殊性、敏感性，在后期薪酬體系落地的過程中，常常會遇到很多困難和阻力。

這就需要HR在前期準(zhǔn)備和溝通中，提前預(yù)測可能會產(chǎn)生的問題和阻力，甚至要了解高層管理者對薪酬改革的決心、能接受的成本等等。前期思考越深入詳細(xì)，后期問題才會越少。否則，方案制訂出來，卻有可能無法實(shí)施或被束之高閣。

主要的薪酬策略包含薪酬總額策略、薪酬水平策略、薪酬結(jié)構(gòu)策略、薪酬差別策略、薪酬激勵策略、薪酬增長策略。

就拿薪酬水平來說，各個企業(yè)的薪酬策略可能都不一樣，薪酬策略的選定和公司想達(dá)到的目的應(yīng)該是對應(yīng)的。

崗位價值評估——內(nèi)部“排位”少不了

崗位價值評估，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進(jìn)行評價 ，以確定崗位在組織中的相對價值。

崗位價值評估主要是為了評出不同崗位在企業(yè)里的相對價值大小。在目前常用的薪酬體系中，企業(yè)支付薪酬的主要依據(jù)就是崗位價值。當(dāng)然，由于企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段等各有不同，相同崗位在不同企業(yè)中的相對價值也會不同。

比如：以研發(fā)技術(shù)為核心競爭力的企業(yè)與以銷售渠道為核心競爭力的企業(yè)，二者的技術(shù)崗位、銷售崗位在企業(yè)中的相對價值就不同。可見，崗位價值評估是建立在企業(yè)價值鏈及崗位工作分析基礎(chǔ)之上的。

外部薪酬調(diào)查——外部情況要摸清

對于大多數(shù)企業(yè)來說，薪酬水平往往要參考市場價格，才能始終保持競爭力。所以，進(jìn)行外部薪酬調(diào)查還是很有必要的。依據(jù)每天姐的經(jīng)驗(yàn)，第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)是獲取外部薪酬數(shù)據(jù)最有效的渠道。

在實(shí)踐中，很多企業(yè)出于成本的考慮，不愿意花錢購買薪酬報告，更傾向于通過企業(yè)間的數(shù)據(jù)共享、公開信息（招聘廣告上的薪資信息）或應(yīng)聘人員的薪資來獲取外部薪酬信息。

但是，以上方式都因?yàn)槿鄙傩匠杲Y(jié)構(gòu)信息而或多或少存在獲取信息不全面、數(shù)據(jù)不具有代表性以及無法獲知薪資信息水平等問題。

企業(yè)在購買外部薪酬報告時需要注意以下五個方面問題：

第一，要了解清楚第三方機(jī)構(gòu)的薪酬信息獲取來源。有的薪酬報告是根據(jù)招聘網(wǎng)站的崗位薪酬信息統(tǒng)計出來的，這就存在兩方面問題。

一方面，來自招聘網(wǎng)站的崗位薪酬信息是由應(yīng)聘人員自己填寫的，往往存在虛高的可能；另一方面，崗位的薪酬范圍信息過于寬泛，比如月薪10000-15000、15000-25000、25000以上，這樣的薪酬范圍缺乏薪酬結(jié)構(gòu)信息，不能獲知薪資中包含哪些構(gòu)成要素，基本工資占比，獎金/傭金/提成占比，是否有年終獎等。

第二，考慮到成本問題，企業(yè)無需將所有崗位的薪酬報告都購買下來。目前，第三方機(jī)構(gòu)的薪酬報告大多數(shù)是以崗位數(shù)量定價的，HR可以挑選出企業(yè)的關(guān)鍵核心崗位或標(biāo)桿崗位去購買薪酬報告。

第三，第三方機(jī)構(gòu)提供的崗位可能和企業(yè)實(shí)際崗位有出入，因此要仔細(xì)分析和比對崗位。

常出現(xiàn)的情況有：崗位名稱相同，但實(shí)際是不同的崗位；或者相同崗位，但企業(yè)的崗位名稱和第三方機(jī)構(gòu)的崗位名稱不同；也有可能對于同一崗位還需要再細(xì)分，尤其在研發(fā)技術(shù)崗位中，如研發(fā)工程師/軟件工程師，很可能還要細(xì)分為初級、中級、高級等，才能獲得準(zhǔn)確信息。

如果對標(biāo)崗位不一致，薪酬報告的數(shù)據(jù)就失去了參考價值。更為嚴(yán)重的是，如果將某些崗位錯誤對標(biāo)后還采用薪酬報告的數(shù)據(jù)，就會造成該崗位薪酬定位出現(xiàn)錯誤。

第四，薪酬報告須是本地區(qū)、本市、本行業(yè)的，否則數(shù)據(jù)差異較大，沒有參考價值。

第五，在購買薪酬報告前，最好向第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)要一份樣例報告，以便了解大致內(nèi)容。一份合格的薪酬報告包含崗位名稱、崗位簡要描述、行業(yè)、不同公司性質(zhì)（外商獨(dú)資、合資、民營、國有等）下的薪酬分布（中位值、75分位值、90分位值等）、薪資構(gòu)成。完善的薪酬報告還會按照學(xué)歷、工作年限等提供更為詳細(xì)的信息。

購買了薪酬報告后，如何將其應(yīng)用于薪酬體系設(shè)計呢？這又要談到薪酬策略了。比如：一個以技術(shù)為核心競爭力的企業(yè)，想要在企業(yè)內(nèi)實(shí)行混合薪酬水平策略，即技術(shù)崗位執(zhí)行市場75分位甚至以上，其他崗位在50分位上下即可。

那么，HR拿到薪酬報告后，可以將目前的崗位薪酬與薪酬報告上的薪酬水平進(jìn)行對比，看看本企業(yè)的薪酬與外部薪酬的差異，這種差異不只是薪酬水平的差異，也可以分析出薪酬結(jié)構(gòu)上的差異，再在企業(yè)可以承受的范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整。 

在實(shí)際應(yīng)用中，外部薪酬是企業(yè)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計的重要參考對象，但考慮到外部薪酬報告的準(zhǔn)確性，即使是完全跟隨外部市場的企業(yè)，也不應(yīng)該完全依賴外部薪酬報告。

大多數(shù)情況下，企業(yè)會將內(nèi)部崗位價值評估和外部薪酬調(diào)查結(jié)合起來，既保證薪酬有競爭力，又考慮到企業(yè)內(nèi)部的公平性。

薪酬結(jié)構(gòu)——薪酬組成需設(shè)計

在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，除了確定薪酬水平這一重要問題外，HR 還需要考慮薪酬結(jié)構(gòu)，比如是采用高彈性的薪酬模式，還是采用高穩(wěn)定性的薪酬模式。

在考慮薪酬結(jié)構(gòu)時，首先要厘清兩個主要問題：一是薪酬由哪些部分構(gòu)成，二是各部分占比多少。

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提是崗位劃分，一般來說，崗位性質(zhì)不同，薪酬結(jié)構(gòu)也會不同。

常見的崗位劃分及薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方法有：管理序列，大多采用年薪制、浮動（激勵）部分占比高 ；銷售序列，基本薪資占比低，常常采用傭金（提成）制；技術(shù)序列，除基本薪資外，常設(shè)置項(xiàng)目獎金、技術(shù)津貼；職能序列，基本薪資占比較高；操作序列，除基本薪資，績效薪資常以計件形式表示。

薪級薪檔表——重要工具必須有

完成以上幾個步驟后，HR需要將各個崗位、層級的薪酬最終確定下來。在實(shí)踐中，各個崗位、層級的薪酬會由各種各樣的薪酬表格來呈現(xiàn)。下面介紹一個比較好用的《薪級薪檔表》。

在薪酬體系中，為了便于管理，常常將薪酬劃為不同等級——薪級。而為了定薪、調(diào)薪，常常又會設(shè)計不同的檔次——薪檔。

薪級薪檔表主要可以回答兩個問題：一是薪酬分多少層級，即薪級；二是層級之間的關(guān)系如何，即薪酬差異策略中采用高差距策略、平均化策略還是適度差別策略。

薪級表上的薪級主要體現(xiàn)崗位價值的差異，薪檔則體現(xiàn)同崗位的任職者在任職經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能等方面的差異，并可用作薪酬日常調(diào)整。

以外部薪酬數(shù)據(jù)為主要參考的企業(yè)，表格上的薪級還會體現(xiàn)崗位市場價格的差異。在長期激勵員工方面，結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展通道，薪級薪檔表也可以派上用場。

薪級薪檔表可以有很多種表現(xiàn)形式，級差和檔差的大小，設(shè)置多少個薪級和薪檔，都可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況來靈活確定。

薪酬（套改）測算——方案要落地，測算須先行

運(yùn)用了前五個法寶，可以說已經(jīng)完成了整個薪酬體系的框架，下面就需要將員工薪酬套入新的薪酬體系中，來評估新的薪酬體系（方案）是否可行。如果是新企業(yè)，可以按照企業(yè)的年度人員規(guī)劃（招聘計劃），測算下年度薪酬成本。

常規(guī)的薪酬套改分兩步走：第一步，根據(jù)新體系所確定的崗位等級確定薪級；第二步，考慮到員工的接受程度，一般按照就近向上原則確定新體系下的薪檔。員工薪資超過所在薪級的最高檔時，按最高檔執(zhí)行；員工薪資低于所在薪級的最低檔，按最低檔執(zhí)行。

舉例來說，根據(jù)以上的薪級薪檔表，假設(shè)某員工的崗位在新體系下定為7級，目前薪資為6500元，根據(jù)上述套檔規(guī)則，則新體系下執(zhí)行7級3檔，月薪為6700元。在實(shí)際操作中，企業(yè)也可以根據(jù)自身實(shí)際情況去確定薪酬套檔原則。

將全體員工按照新體系進(jìn)行薪酬套檔后，就需要進(jìn)行薪酬測算了。薪酬測算也是非常重要的步驟，因?yàn)楣芾韺有枰�根�?jù)套改測算結(jié)果來對薪酬方案進(jìn)行評估。

作為管理者，要同時考慮企業(yè)承受能力和員工接受能力。而HR就需要根據(jù)管理層的意見對薪酬方案、套改規(guī)則做出相應(yīng)調(diào)整。實(shí)際上，這種評估和調(diào)整常要進(jìn)行多次，才能形成最終方案。 

如何判斷薪酬測算的結(jié)果是否準(zhǔn)確？一般來說，要看員工的薪酬變動情況，包括薪酬與市場分位線的偏離程度、薪資變化程度，尤其是關(guān)鍵核心崗位或重點(diǎn)關(guān)注的崗位序列；另外還要看薪酬總額變動情況。

薪酬改革/優(yōu)化的時機(jī)常選擇在企業(yè)業(yè)績上升期，而薪酬總額上升比例不高于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增長，最高不超過15%。當(dāng)然，實(shí)際中也有可能企業(yè)的業(yè)績下滑甚至業(yè)務(wù)萎縮、虧損，遇到這種情況，HR就要根據(jù)企業(yè)薪酬設(shè)計的目的和策略來制定薪酬方案。

另外，一個比較完善的薪酬體系的落地，還需要相關(guān)配套制度的支持。比如，當(dāng)薪酬中涉及績效、員工職業(yè)發(fā)展時，就需要制定相關(guān)的辦法。

最后，在薪酬方案落地時，考慮到改革壓力，為了讓方案最終能圓滿落地，常常采用分步走的方法來為薪酬改革獲取空間。