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HR玩轉(zhuǎn)薪酬體系設(shè)計,只需這6步!
發(fā)布時間:2019-10-30 17:14:09  閱讀:1423
在很多人眼里薪酬體系設(shè)計是件很難的事其實(shí),HR只要把握住薪酬體系設(shè)計和優(yōu)化的“六大法寶”就等于掌握了薪酬設(shè)計的不二法門設(shè)計出符合企業(yè)實(shí)際情況的薪酬體系也就并非難事了


薪酬策略——指導(dǎo)思想很重要


在著手薪酬設(shè)計之前,一定要和高層管理者進(jìn)行深入的溝通,確定薪酬設(shè)計/優(yōu)化的目的、策略,并深入挖掘需要解決的問題。由于薪酬的特殊性、敏感性,在后期薪酬體系落地的過程中,常常會遇到很多困難和阻力。


這就需要HR在前期準(zhǔn)備和溝通中,提前預(yù)測可能會產(chǎn)生的問題和阻力,甚至要了解高層管理者對薪酬改革的決心、能接受的成本等等。前期思考越深入詳細(xì),后期問題才會越少。否則,方案制訂出來,卻有可能無法實(shí)施或被束之高閣。


主要的薪酬策略包含薪酬總額策略、薪酬水平策略、薪酬結(jié)構(gòu)策略、薪酬差別策略、薪酬激勵策略、薪酬增長策略。


就拿薪酬水平來說,各個企業(yè)的薪酬策略可能都不一樣,薪酬策略的選定和公司想達(dá)到的目的應(yīng)該是對應(yīng)的。



崗位價值評估——內(nèi)部“排位”少不了


崗位價值評估,是指在工作分析的基礎(chǔ)上,對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進(jìn)行評價 ,以確定崗位在組織中的相對價值。


崗位價值評估主要是為了評出不同崗位在企業(yè)里的相對價值大小。在目前常用的薪酬體系中,企業(yè)支付薪酬的主要依據(jù)就是崗位價值。當(dāng)然,由于企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段等各有不同,相同崗位在不同企業(yè)中的相對價值也會不同。


比如:以研發(fā)技術(shù)為核心競爭力的企業(yè)與以銷售渠道為核心競爭力的企業(yè),二者的技術(shù)崗位、銷售崗位在企業(yè)中的相對價值就不同。可見,崗位價值評估是建立在企業(yè)價值鏈及崗位工作分析基礎(chǔ)之上的。



外部薪酬調(diào)查——外部情況要摸清


對于大多數(shù)企業(yè)來說,薪酬水平往往要參考市場價格,才能始終保持競爭力。所以,進(jìn)行外部薪酬調(diào)查還是很有必要的。依據(jù)每天姐的經(jīng)驗(yàn),第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)是獲取外部薪酬數(shù)據(jù)最有效的渠道。


在實(shí)踐中,很多企業(yè)出于成本的考慮,不愿意花錢購買薪酬報告,更傾向于通過企業(yè)間的數(shù)據(jù)共享、公開信息(招聘廣告上的薪資信息)或應(yīng)聘人員的薪資來獲取外部薪酬信息。


但是,以上方式都因?yàn)槿鄙傩匠杲Y(jié)構(gòu)信息而或多或少存在獲取信息不全面、數(shù)據(jù)不具有代表性以及無法獲知薪資信息水平等問題。


企業(yè)在購買外部薪酬報告時需要注意以下五個方面問題:


第一,要了解清楚第三方機(jī)構(gòu)的薪酬信息獲取來源。有的薪酬報告是根據(jù)招聘網(wǎng)站的崗位薪酬信息統(tǒng)計出來的,這就存在兩方面問題。


一方面,來自招聘網(wǎng)站的崗位薪酬信息是由應(yīng)聘人員自己填寫的,往往存在虛高的可能;另一方面,崗位的薪酬范圍信息過于寬泛,比如月薪10000-15000、15000-25000、25000以上,這樣的薪酬范圍缺乏薪酬結(jié)構(gòu)信息,不能獲知薪資中包含哪些構(gòu)成要素,基本工資占比,獎金/傭金/提成占比,是否有年終獎等。


第二,考慮到成本問題,企業(yè)無需將所有崗位的薪酬報告都購買下來。目前,第三方機(jī)構(gòu)的薪酬報告大多數(shù)是以崗位數(shù)量定價的,HR可以挑選出企業(yè)的關(guān)鍵核心崗位或標(biāo)桿崗位去購買薪酬報告。


第三,第三方機(jī)構(gòu)提供的崗位可能和企業(yè)實(shí)際崗位有出入,因此要仔細(xì)分析和比對崗位。


常出現(xiàn)的情況有:崗位名稱相同,但實(shí)際是不同的崗位;或者相同崗位,但企業(yè)的崗位名稱和第三方機(jī)構(gòu)的崗位名稱不同;也有可能對于同一崗位還需要再細(xì)分,尤其在研發(fā)技術(shù)崗位中,如研發(fā)工程師/軟件工程師,很可能還要細(xì)分為初級、中級、高級等,才能獲得準(zhǔn)確信息。


如果對標(biāo)崗位不一致,薪酬報告的數(shù)據(jù)就失去了參考價值。更為嚴(yán)重的是,如果將某些崗位錯誤對標(biāo)后還采用薪酬報告的數(shù)據(jù),就會造成該崗位薪酬定位出現(xiàn)錯誤。


第四,薪酬報告須是本地區(qū)、本市、本行業(yè)的,否則數(shù)據(jù)差異較大,沒有參考價值。


第五,在購買薪酬報告前,最好向第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)要一份樣例報告,以便了解大致內(nèi)容。一份合格的薪酬報告包含崗位名稱、崗位簡要描述、行業(yè)、不同公司性質(zhì)(外商獨(dú)資、合資、民營、國有等)下的薪酬分布(中位值、75分位值、90分位值等)、薪資構(gòu)成。完善的薪酬報告還會按照學(xué)歷、工作年限等提供更為詳細(xì)的信息。


購買了薪酬報告后,如何將其應(yīng)用于薪酬體系設(shè)計呢?這又要談到薪酬策略了。比如:一個以技術(shù)為核心競爭力的企業(yè),想要在企業(yè)內(nèi)實(shí)行混合薪酬水平策略,即技術(shù)崗位執(zhí)行市場75分位甚至以上,其他崗位在50分位上下即可。


那么,HR拿到薪酬報告后,可以將目前的崗位薪酬與薪酬報告上的薪酬水平進(jìn)行對比,看看本企業(yè)的薪酬與外部薪酬的差異,這種差異不只是薪酬水平的差異,也可以分析出薪酬結(jié)構(gòu)上的差異,再在企業(yè)可以承受的范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整。 


在實(shí)際應(yīng)用中,外部薪酬是企業(yè)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計的重要參考對象,但考慮到外部薪酬報告的準(zhǔn)確性,即使是完全跟隨外部市場的企業(yè),也不應(yīng)該完全依賴外部薪酬報告。


大多數(shù)情況下,企業(yè)會將內(nèi)部崗位價值評估和外部薪酬調(diào)查結(jié)合起來,既保證薪酬有競爭力,又考慮到企業(yè)內(nèi)部的公平性。



薪酬結(jié)構(gòu)——薪酬組成需設(shè)計


在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時,除了確定薪酬水平這一重要問題外,HR 還需要考慮薪酬結(jié)構(gòu),比如是采用高彈性的薪酬模式,還是采用高穩(wěn)定性的薪酬模式。


在考慮薪酬結(jié)構(gòu)時,首先要厘清兩個主要問題:一是薪酬由哪些部分構(gòu)成,二是各部分占比多少。


薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提是崗位劃分,一般來說,崗位性質(zhì)不同,薪酬結(jié)構(gòu)也會不同。


常見的崗位劃分及薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方法有:管理序列,大多采用年薪制、浮動(激勵)部分占比高 ;銷售序列,基本薪資占比低,常常采用傭金(提成)制;技術(shù)序列,除基本薪資外,常設(shè)置項(xiàng)目獎金、技術(shù)津貼;職能序列,基本薪資占比較高;操作序列,除基本薪資,績效薪資常以計件形式表示。



薪級薪檔表——重要工具必須有


完成以上幾個步驟后,HR需要將各個崗位、層級的薪酬最終確定下來。在實(shí)踐中,各個崗位、層級的薪酬會由各種各樣的薪酬表格來呈現(xiàn)。下面介紹一個比較好用的《薪級薪檔表》。


在薪酬體系中,為了便于管理,常常將薪酬劃為不同等級——薪級。而為了定薪、調(diào)薪,常常又會設(shè)計不同的檔次——薪檔。


薪級薪檔表主要可以回答兩個問題:一是薪酬分多少層級,即薪級;二是層級之間的關(guān)系如何,即薪酬差異策略中采用高差距策略、平均化策略還是適度差別策略。


薪級表上的薪級主要體現(xiàn)崗位價值的差異,薪檔則體現(xiàn)同崗位的任職者在任職經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能等方面的差異,并可用作薪酬日常調(diào)整。


以外部薪酬數(shù)據(jù)為主要參考的企業(yè),表格上的薪級還會體現(xiàn)崗位市場價格的差異。在長期激勵員工方面,結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展通道,薪級薪檔表也可以派上用場。


薪級薪檔表可以有很多種表現(xiàn)形式,級差和檔差的大小,設(shè)置多少個薪級和薪檔,都可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況來靈活確定。



薪酬(套改)測算——方案要落地,測算須先行


運(yùn)用了前五個法寶,可以說已經(jīng)完成了整個薪酬體系的框架,下面就需要將員工薪酬套入新的薪酬體系中,來評估新的薪酬體系(方案)是否可行。如果是新企業(yè),可以按照企業(yè)的年度人員規(guī)劃(招聘計劃),測算下年度薪酬成本。


常規(guī)的薪酬套改分兩步走:第一步,根據(jù)新體系所確定的崗位等級確定薪級;第二步,考慮到員工的接受程度,一般按照就近向上原則確定新體系下的薪檔。員工薪資超過所在薪級的最高檔時,按最高檔執(zhí)行;員工薪資低于所在薪級的最低檔,按最低檔執(zhí)行。


舉例來說,根據(jù)以上的薪級薪檔表,假設(shè)某員工的崗位在新體系下定為7級,目前薪資為6500元,根據(jù)上述套檔規(guī)則,則新體系下執(zhí)行7級3檔,月薪為6700元。在實(shí)際操作中,企業(yè)也可以根據(jù)自身實(shí)際情況去確定薪酬套檔原則。


將全體員工按照新體系進(jìn)行薪酬套檔后,就需要進(jìn)行薪酬測算了。薪酬測算也是非常重要的步驟,因?yàn)楣芾韺有枰鶕?jù)套改測算結(jié)果來對薪酬方案進(jìn)行評估。


作為管理者,要同時考慮企業(yè)承受能力和員工接受能力。而HR就需要根據(jù)管理層的意見對薪酬方案、套改規(guī)則做出相應(yīng)調(diào)整。實(shí)際上,這種評估和調(diào)整常要進(jìn)行多次,才能形成最終方案。 


如何判斷薪酬測算的結(jié)果是否準(zhǔn)確?一般來說,要看員工的薪酬變動情況,包括薪酬與市場分位線的偏離程度、薪資變化程度,尤其是關(guān)鍵核心崗位或重點(diǎn)關(guān)注的崗位序列;另外還要看薪酬總額變動情況。


薪酬改革/優(yōu)化的時機(jī)常選擇在企業(yè)業(yè)績上升期,而薪酬總額上升比例不高于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增長,最高不超過15%。當(dāng)然,實(shí)際中也有可能企業(yè)的業(yè)績下滑甚至業(yè)務(wù)萎縮、虧損,遇到這種情況,HR就要根據(jù)企業(yè)薪酬設(shè)計的目的和策略來制定薪酬方案。


另外,一個比較完善的薪酬體系的落地,還需要相關(guān)配套制度的支持。比如,當(dāng)薪酬中涉及績效、員工職業(yè)發(fā)展時,就需要制定相關(guān)的辦法。


最后,在薪酬方案落地時,考慮到改革壓力,為了讓方案最終能圓滿落地,常常采用分步走的方法來為薪酬改革獲取空間。