零基礎(chǔ)管理者

如何在職場中完成角色轉(zhuǎn)型？

 

今天介紹的這本書叫《10人以下小團隊管理手冊》 ，作者堀之內(nèi)克彥先任職于本田、索尼等大公司，后創(chuàng)立人事咨詢公司，從業(yè)20年，專注于幫助企業(yè)改善員工行為。我看到書名的時候眼睛都發(fā)光了，實在是相見恨晚。

 

我的上一份工作，是主管一個10人以下的新媒體內(nèi)容團隊，那是我第一次帶團隊。說實話，作為一個零基礎(chǔ)管理者，升職加薪的那一刻我是手足無措的。

當(dāng)時所在的是個很扁平很年輕的公司，大家平時一起嘻嘻哈哈慣了，我面臨的一個問題是：如何在職場完成角色轉(zhuǎn)型，如何維護好融洽關(guān)系的同時，擲地有聲地有效推進工作？

 

我沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過這方面的知識，我只能憑直覺行事，雖然最后總算讓各項工作上了軌道，但我感覺到了自己的缺乏。

 

其實，這是很多零基礎(chǔ)管理者會面臨的第一個問題：第一次帶下屬，如何在心理上完成角色轉(zhuǎn)換？屁股決定腦袋，位置一變，你關(guān)心的問題和思考的方式立馬就會不同的。

以往獨善其身、對上級負責(zé)就好，不會對同事有什么要求，一旦開始帶團隊，你對下面的每個執(zhí)行者都有所要求，你必須對同事的工作進度進行跟進。

 

剛從基層崗位提上來，不把自己當(dāng)管理者，鎮(zhèn)不住人，太把自己當(dāng)管理者，服不了人，“親之則不遜，遠之則怨”，該如何拿捏尺度呢？

10人以下小團隊的管理

不同于大機構(gòu)中高層管理

 

第一次當(dāng)主管的人，手下的員工最多不會超過10人。企業(yè)內(nèi)部中層以下的管理者所領(lǐng)導(dǎo)的下屬一般也在10人以內(nèi)。不過這個和職位高低無關(guān)，在5-10人的小規(guī)模企業(yè)里，總經(jīng)理通常也是這個級別的管理者。這些人都可以適合看看這本書。

 

為什么這本書單獨把10人一下小團隊的管理拎出來講呢？因為與統(tǒng)領(lǐng)幾十人乃至幾百人的大公司領(lǐng)導(dǎo)者相比，10人以下小團隊的管理者需要完全不同的用人和帶人的方法。

 

大機構(gòu)的中高層領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作是決策和判斷，他們關(guān)注的是大方向，如果工作成效不盡人意，他們會采取措施來改變組織體系、優(yōu)化工作流程或者調(diào)整培訓(xùn)制度等。

因為這樣的分工他們和基層員工直接接觸較少，也很少對每一個具體的員工提出具體要求。所以員工關(guān)心的也是他們針對公司體制或制度的想法，以及做出的決策，而不會在乎中高層領(lǐng)導(dǎo)是什么性格特征。

 

10人以下團隊就完全不同了，管理者與下屬每天低頭不見抬頭見，雙方的一舉一動都在對方的眼皮子底下進行。在朝夕相處的情況下，對彼此的性格特征都會特別在乎。在彼此互相評價時，往往會將對工作的評價與對個人的評價混為一談。

同時，管理者必須跟進事務(wù)的具體執(zhí)行情況，所以他們會針對每個下屬提出非常具體的要求，這個過程中，他們總會感到不夠滿意，但下屬的不滿和抱怨會更多。

 

所以10人以下的團隊，管理者與團隊成員之間的人際矛盾是最多的�；叵胍幌履阌憛挷粷M和經(jīng)常吐槽的領(lǐng)導(dǎo)，是不是經(jīng)常與你直接接觸，要求你做這做那，且因為朝夕相對彼此非常了解的中低層管理者，而對于不太直接接觸的中高層領(lǐng)導(dǎo)的怨言就不太多？

 

換句話說，在10人以下小團隊，做人和做事一樣重要，下屬不僅希望管理者具備帶領(lǐng)團隊干出業(yè)績的工作能力，還希望管理者具備作為值得尊敬的前輩所應(yīng)有的人格魅力。

習(xí)慣“讓下屬做”，才能算管理者

 

管理者是什么？所謂管理者就是通過用人來實現(xiàn)經(jīng)營者目標的人。不是“自己做”，而是“讓下屬做”，這是所有管理者的特點。零基礎(chǔ)管理者角色轉(zhuǎn)型，最重要的就是從“自己做”到習(xí)慣“讓下屬做”。習(xí)慣“讓下屬做”，才能算真正的管理者。

 

但這并不容易。

 

第一次帶下屬，往往是伴隨職位晉升出現(xiàn)的，一般來說，提拔是因為過去的工作業(yè)績獲得肯定，有點優(yōu)則仕的意味。很多零經(jīng)驗管理者認為，自己以往的努力獲得了認可，所以今后要更加努力，這就大錯特錯了。你的角色轉(zhuǎn)變了，你的努力方向也必須轉(zhuǎn)變。

 

但這并不是讓管理者當(dāng)甩手掌柜，“自己做”到“讓下屬做”這種轉(zhuǎn)變的不容易還在于，10人以下小團隊管理者通常自己也要承擔(dān)一部分業(yè)務(wù)工作，因為中小企業(yè)沒有那么多管理工作，企業(yè)一般也養(yǎng)不起只做管理工作的主管。

同時不管是大企業(yè)還是小企業(yè)，主管如果不親自做一些業(yè)務(wù)工作，就會缺乏相處的判斷力和感知力，無法對下屬做出恰如其分的指導(dǎo)。另外，如果不以身作則，管理者也調(diào)動不起員工的積極性。

 

所以習(xí)慣“讓下屬做”不是完全不做，而是平衡好自己做和讓下屬做的比例。

 

同樣是10人以下小團隊的管理者，在不同公司職責(zé)范圍可能千差萬別。但不管怎么樣，主管的本職工作仍然是管理，否則就是公司職責(zé)劃分混亂、不合理。

 

新晉主管最容易犯的錯誤是大包大攬。

 

《10人以下小團隊管理手冊》的作者提了一個問題：假如你是一個新晉的汽車銷售主管，下屬5人，團隊需完成每月50輛的銷售定額，你會如何分配任務(wù)？

 

“好，能者多勞，我賣15輛，剩下35輛交給你們，平均每個人賣7輛。你們的定額只有我的一半，要努力完成哈�！�

 

很多新晉主管會這樣安排，但這樣大錯特錯。背后的邏輯是“我的任務(wù)比你重，我都能做到，你也要做到”。

 

工作最拼的人不適合當(dāng)主管，因為自己拼命干活的主管沒有時間和精力去管理下屬，也無法指導(dǎo)或者鼓勵下屬。

 

有的主管很強硬，專注于“自己的工作”，大部分時間和精力都用在具體業(yè)務(wù)，下屬來問什么只有一句“這點事你自己去想”，等月末下屬沒有完成指標的時候，才沖出來問責(zé)；

有的主管是老好人，下屬完成不了任務(wù)，他們喜歡說“還是讓我來吧”，然后親自動手善后，把下屬該做的工作攬過來自己做。但這兩種做法都等于放棄了管理職責(zé)。

 

正確的做法應(yīng)該是根據(jù)每名下屬的強項分配任務(wù)，確保團隊完成總目標。比如有的人信息收集能力強，社交精力充沛，適合開拓新客戶，有的人擅長溝通和協(xié)調(diào)，適合維護客戶關(guān)系，處理各種合理或不合理的要求。

說得極端一點，如果管理工作足夠出色，管理者甚至可以一輛車也不賣。

 

不懂得把工作分出去，不懂得帶團隊，只能自己干到死。

價值觀不一致的員工

哪怕能力強也不能要

 

這一點，在看這本書之前，我完全沒想過的，可能以我短暫的帶團隊經(jīng)驗以及不高的職位，還輪不到我思考這個問題。不過如今回想起來，深以為然。

 

當(dāng)時人手不夠，連招了幾個人要么能力不濟，要么很快離職，所以我的上級決定，我自己要用的人，交給我自己面試。從來沒招聘過的我，又一次被趕鴨子上架了。

 

印象很深的是，我看到一份簡歷，這個人重點寫了自己的多次旅行，我一下子對這個很警覺，我們并非招聘旅行相關(guān)職位，他卻花大篇幅介紹，說明這是他非常重要的自我定位，是他獲得自我認同的重要途徑。

 

對于身邊的朋友，他如果經(jīng)常進行說走就走的旅行，會覺得他瀟灑有趣。可是如果是員工可就不好玩了，對這樣的人來說工作很可能就是為了掙錢攢旅行資金，攢夠了或者不高興了，很可能就辭職不干了，很難驅(qū)使他們?yōu)槠髽I(yè)死心塌地工作。

另外周末節(jié)假日經(jīng)常出發(fā)旅行，一旦在這些時間節(jié)點安排工作，他們會強烈感覺自己的業(yè)余時間受到侵犯，可是我們做的是民生資訊類的新媒體，有時候不免要應(yīng)對突發(fā)新聞。

 

《10人以下小團隊管理手冊》的作者又擺出一個選擇題：如果員工A業(yè)績一般但價值觀與企業(yè)一致，員工B價值觀與企業(yè)不一致但業(yè)績好。處于某些原因，現(xiàn)在不得不辭退一個人。如果你是管理者，你會留下誰呢？

 

大多數(shù)管理者會留下員工B，遇到有才華又有業(yè)績的員工，人們會不由自主地把這樣的人留在身邊。但作者堀之內(nèi)克彥認為，成功的企業(yè)經(jīng)營者會選擇剔除與自己價值觀不一致的人，即使他們是個人才。

正因為這種人能力強、影響大，一旦因為價值觀不一致而出現(xiàn)搖擺，產(chǎn)生的問題就更大。就算短期之內(nèi)相安無事，過了三五年一定會出現(xiàn)問題。反過來，作為職場人也一樣，為了自己好，不要待在價值觀不一致的公司。

 

也就是說，用人的一個原則是：價值觀的優(yōu)先級比能力更高。價值觀不一致的員工，哪怕能力強也不能要。求職的一個原則是：價值觀不一致的公司，哪怕給的職位再好，也最好不要待。

只會當(dāng)傳聲筒的主管

一定不怎么樣

零基礎(chǔ)管理者還容易犯的錯誤就是：把自己當(dāng)成一個傳聲筒。

 

很多中低層管理者會把上級或者經(jīng)營者的話原封不斷地轉(zhuǎn)達給下屬，可是如果直接傳話能解決問題，還要他們這個層級的管理者干嘛？

 

高層管理者或者公司經(jīng)營者常常需要站在俯瞰全局的高度，思考整體的經(jīng)營思路，因此難免過于抽象，缺乏具體內(nèi)容。下面的主管要做的是根據(jù)自己所帶團隊或部門的實際情況以及職能，將這些抽象的指導(dǎo)翻譯成更具體的內(nèi)容，比如想出一個完成任務(wù)的具體方案，然后在把工作分配給具體的每個人。

 

只會當(dāng)傳聲筒還不是最糟糕的，更糟糕的是，出現(xiàn)問題或者下屬出現(xiàn)異議，這些主管也喜歡把責(zé)任推給上頭：“我也沒有辦法，這是上頭的指示”。

 

千萬不要說“這是上頭的指示”，表面上看，你拿你的上級來壓你的下級，堵得對方無話可說，可是這種話當(dāng)著下屬的面說出來，只會讓下屬覺得你是個沒有任何權(quán)限、沒有任何想法的主管。久而久之，你會喪失權(quán)威，最后兩頭受氣。

發(fā)自內(nèi)心地關(guān)心下屬

才能真正贏得信賴

 

《10人以下小團隊管理手冊》強調(diào)，用人的根本是真心地為下屬著想。

 

你是否把下屬當(dāng)成一顆棋子，只是通過他們來實現(xiàn)自己的工作目標？是否覺得下屬就是自己的工具，沒有用處的話就可以隨時更換？

 

如果是這樣想，下屬一定能夠感受到你的想法。即使你表面上裝出一副關(guān)懷下屬的假象，不經(jīng)意的一個表情或者只言片語還是會暴露你內(nèi)心的真實想法。

 

知乎問題“哪個瞬間讓你決定辭職？”下面，有個答案，說自己發(fā)高燒，忍了一上午實在受不了提出請假，結(jié)果主管說：“每個人身體都有問題，那工作怎么辦，你下午請假，你下午的工作誰來做，我嗎？”結(jié)果她默默地收拾了辦公桌，留下一張辭職信，就打的回家了。這樣冷酷、沒有人情味的公司，何必為它賣命？

 

還有的領(lǐng)導(dǎo)骨子里不尊重下屬，十分輕視下屬的價值，動不動就說：“愛干不干，不行滾蛋，多的是人可以做�！�

 

這樣的團隊，只會離心離德。

 

怎樣才算真正地關(guān)心下屬呢？

 

《10人以下小團隊管理手冊》在這方面談了很多。

 

首先，居高臨下的姿態(tài)要不得。

不少人對頭銜抱有誤解，其實頭銜的不同只表示工作內(nèi)容的不同，不代表你高人一等。如果因此就以為自己很了不起，以居高臨下的態(tài)度對下屬指手畫腳，那么就算說得再有道理，下屬也不會接受，而且下屬會越來越不愿意在你手下工作。

尊敬不是靠擺架子擺來的，尊重是靠實力和人格魅力贏得的。

 

其次，要像家長一樣守護“下屬”。

站在比下屬更高的角度，以更加廣闊的事業(yè)觀察下屬看不到的事物。然后，再把自己見到的情況告訴下屬，這就是管理者應(yīng)該做的支援工作。

 

另外，當(dāng)下屬工作上遇到困難時要伸出援手，而不是事不關(guān)己、撇清關(guān)系。當(dāng)記者的時候，一些負面報道稍不留神就會惹上糾紛，有一回出麻煩，領(lǐng)導(dǎo)不斷地跟我說：“又要我給你擦屁股”。

其實當(dāng)時是非常心寒的，報道是按職業(yè)規(guī)范操作的，而且一個按報道能見報是經(jīng)過層層把關(guān)的，當(dāng)出問題的時候，特別是對方來勢洶洶的時候，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該作為我的后盾來保護我，而不是一副恨不得拋下我不管的樣子。

 

在這本書里作者說了一個故事，一個銷售員向代理商銷售產(chǎn)品的時候發(fā)生矛盾，不得不和總經(jīng)理一起登門道歉，可是他們再怎么陪不是，代理商就是不依不饒，不斷指責(zé)銷售員。原本來道歉的總經(jīng)理終于忍不�。骸拔覀兊膯T工并沒有錯，你既然覺得他那么差勁，那么千萬不要再和我們做生意了。”然后憤而離開。

 

客戶至上是企業(yè)不可或缺的經(jīng)驗理念，但是當(dāng)下屬被惡意刁難的時候，作為管理者有義務(wù)保護下屬。下屬不是顧客的奴隸。

 

第三，真正關(guān)心下屬，應(yīng)該有意識地培養(yǎng)下屬。

比如，要啟發(fā)下屬，讓他意識到為了實現(xiàn)大幅度的自我提升應(yīng)該學(xué)習(xí)什么，應(yīng)該如何行動以提高自己。了解和支持下屬的人生規(guī)劃，提供上升路徑并給予建議。

又比如，下屬詢問的時候，反問下屬的想法，培養(yǎng)員工獨立思考、發(fā)現(xiàn)問題、做出判斷并且付諸行動等一系列能力。

用FFS理論，因材施加管理

 

管理者的工作其實可以大致分為“業(yè)務(wù)管理”和“員工管理”。

 

業(yè)務(wù)當(dāng)然非常重要，但工作是由人來做的，只強調(diào)業(yè)務(wù)管理，而忽視員工管理，很容易出問題。員工管理除了真正地關(guān)心下屬，還要因材施加管理。

 

在《10人以下小團隊管理手冊》這本書里，作者堀之內(nèi)克彥介紹了一種團隊管理方法：FFS理論。FFS理論由組織心理學(xué)家小林惠智首創(chuàng)。

FFS的意思是五種因素和壓力（Five Factors & Stressd 的縮寫），五種因素是指凝聚性、接納性、辨別性、擴展性和保全性。通過80道題目進行測試，可以得出一個人在團隊中屬于哪種類型的個性。

 

根據(jù)特點把人分為幾種類型則很常見，但是FSS理論給我啟發(fā)特別大的地方在于：不同個性的人，引發(fā)心理壓力的成因是不同的。而且在過度壓力狀態(tài)下，壓力會把原本的優(yōu)點就會變成缺點。

 

比如，凝聚性強的人，傾向于按照某一標準衡量事物，符合標準則接受，不符合標準則排斥。他們的優(yōu)點是擅長指導(dǎo)、培養(yǎng)他人，可是如果自身價值觀遭到否定，他們會呈現(xiàn)出排他的特點。

 

我感觸最深的是擴展性的人，因為根據(jù)測試我就是擴展性的個性，優(yōu)點是活躍、主動、創(chuàng)造。引發(fā)惡性壓力的因素是無法自由行動、行為收到制約和約束。即使收到制約，也是最先出格的人。在工作中，如果限定了條條框框，這種類型的人會非常不舒服，他們喜歡上級讓他們自主行動、放手干。

 

而保全型的人則相反，他們習(xí)慣按部就班，嚴格遵守流傳。如果你不給他明確方針，把他放到自由放任的環(huán)境中，并期待他做出創(chuàng)新，他會手足無措、六神無主。

 

我是擴展性的個性，我這才明白我為什么嘗試了那么多次，都無法過上高度自律的生活，當(dāng)我精細規(guī)劃了一天的時間表，哪個時間完成某件事，我反而變得特別沒有效率。因為在要求自己高度自律的情況下，我非常焦慮和不開心。

 

FFS理論是一種“性格分析和組織人員編排法”。互補型團隊比同質(zhì)型團隊更有戰(zhàn)斗力，就像王者榮耀組隊的時候要注意陣容搭配，比如要有擅長遠程攻擊的射手，有擅長快攻的刺客，有負責(zé)扛傷害的坦克。

 

但FSS理論只是一種參考工具，重要的啟發(fā)是要因材施加管理�，F(xiàn)實中，很多管理者對下屬的特點一無所知，從來不針對每名下屬的特點下達指令、安排工作。忽略員工個性，對所有人都采取一成不變的指導(dǎo)和關(guān)懷形式，那么他的努力將得不到回報。

 

管理員工之前，必須先掌握他們的能力特點。比如掌握了哪些技能？工作是否積極？是哪種性格？屬于單干有爆發(fā)力的類型，還是屬于要在團隊中更能發(fā)揮實力的類型？習(xí)慣于等待上司指示，還是在自己全權(quán)負責(zé)的時候更能大顯身手？

 

《10人以下小團隊管理手冊》還有很多反常識的觀點，比如下屬犯錯的時候，一般的建議是要理性批評，不要感情用事。但作者堀之內(nèi)克彥卻認為不要批評，要大發(fā)雷霆。情緒是全世界通用的語言，情緒應(yīng)該被充分地運用到對下屬的指導(dǎo)中。

 

他建議，管理者應(yīng)該充分地表達自己的喜怒哀樂，下屬取得的成績超乎預(yù)期時，就應(yīng)該喜出望外，下屬使用了卑劣的手段或明顯消極怠工，就應(yīng)該大發(fā)雷霆。他認為，如果團隊中的成員都不表露自己的情緒，在感情上沒有互動，團隊就不會產(chǎn)生凝聚力，創(chuàng)造力也會衰竭。

 

什么樣才是成功的管理者呢？大概是能讓下屬想成為他的人，是即使離開后，能讓下屬時時想起他的指導(dǎo)和建議的人。