3月19日，京東集團宣布首席法務(wù)官（CLO）隆雨由于個人職業(yè)發(fā)展和家庭等原因正式申請辭去集團首席法務(wù)官職務(wù)。
經(jīng)過管理層的全力挽留，并充分尊重隆雨的個人意見，京東集團今日正式批準了這一申請，并將于6月30日生效。
這位曾讓劉強東苦等半年，陪著京東從1萬人到17萬+的女性高管正式離開了京東。
——人力君
1
被選擇加入京東，便一直高速奔跑
“我是被選擇加入京東�！�每每有人問起，法務(wù)出身為什么做起了人力資源時，隆雨都這樣回復(fù)。
隆雨和京東集團創(chuàng)始人，董事局主席兼CEO劉強東是中歐的同班同學，期間劉強東邀請隆雨加入京東，彼時京東還只有商城業(yè)務(wù)。
隆雨曾是美國上市公司UT斯達康的高級副總裁、全球首席法律總顧問及首席合規(guī)官，之前的經(jīng)歷也多是在跨國企業(yè)工作，對于加入一家民營企業(yè)，又是一個新的行業(yè)，她對自己并沒有太大的信心。
除此之外，讓隆雨更加意外的，是劉強東不僅僅想讓她做京東的法律總顧問，還交給她了一個更有挑戰(zhàn)性的崗位—CHO。
隆雨從未接觸過人力資源，她對劉強東的邀請有些猶豫。但經(jīng)過7個月的考慮和與劉強東的多次交流后，她堅定的決定加入京東，因為她相信劉強東所承諾的，京東是一個擁有無限前景的大平臺，她在這個平臺上獲得的成就感會遠遠超過她的想象，并且可以實現(xiàn)自己的職業(yè)夢想。
過往的外企經(jīng)驗告訴隆雨，人力資源在一家企業(yè)的發(fā)展中有著重要的作用，而CHO某種程度和CEO是緊密的伙伴關(guān)系，這種信任一旦形成，便能強有力地推動企業(yè)發(fā)展。
最終，隆雨作為CHO陪伴京東一路擴張，員工人數(shù)從加盟之處的1.5萬人已經(jīng)發(fā)展到現(xiàn)在17萬人+的規(guī)模。京東在評價她時稱，“她一直都是京東高速發(fā)展的見證者，也是變革的推動者。”
“我們經(jīng)常形容京東這列高速列車是280邁的速度還要換車輪。在這里我們必須全力以赴，沒有時間軟弱�！甭∮甏饲敖邮艿谝回斀�(jīng)記者采訪時這樣形容她的工作日常。
2
HR就是要為企業(yè)打造一件貼心的內(nèi)衣
隆雨是個極具沖勁的職業(yè)女性。從西南政法大學經(jīng)濟法系畢業(yè)后只身離開家鄉(xiāng)重慶到了舉目無親的杭州工作，三年后，在她與先生杭州買房準備安居下來時，卻意外收到北京一家公司的offer。
她一度猶豫，先生鼓勵她說，杭州是相對休閑和安逸的城市，會抹殺她身上的沖勁，還是應(yīng)該到北京闖一闖�！坝谑�，我們在杭州買的房子連鑰匙還沒拿到就賣掉了”，隆雨回憶，“我要感謝我的先生給我的支持，這不是每個男人都可以做到的�！�
隆雨說，“有夢想、有激情、有使命感，這是作為一名高管應(yīng)有的付出，更何況京東是一家正在快速奔跑中的成長型企業(yè)，更需要高管有使命感和責任感�！弊约尤刖〇|以來，隆雨幾乎沒有在晚上 9 點前下班過。
對于不同的CXO承擔的職責，隆雨借用了一位智人的比喻：
“CFO（首席財務(wù)官）帶領(lǐng)的財務(wù)團隊履行的職責就像褲子的腰帶，它讓一家企業(yè)可以守住底線，不要走光；
CTO（首席技術(shù)官）要具有技術(shù)方面長遠的眼光規(guī)劃能力，帶領(lǐng)團隊在滿足現(xiàn)有業(yè)務(wù)需要的同時應(yīng)該前瞻性的研發(fā)很多產(chǎn)品，為企業(yè)打造的是一件棉衣，一旦寒冬來臨，棉衣可以助力企業(yè)渡過寒冬；
而我作為CHO（首席人力資源官）在帶領(lǐng)團隊干什么？我們在為企業(yè)打造一件貼身的內(nèi)衣，必須貼心、可靠，冬暖夏涼。專業(yè)術(shù)語是必須把對的人安放到對的位置上，只有這樣，這家企業(yè)在發(fā)力的時候，團隊才能給勁地跟得上。”
3
5年 HR 變革，先有兒子再有老子
隆雨加入京東后，京東的HR變革經(jīng)歷了3個階段。
➤2012—2013年，建基礎(chǔ)設(shè)施。2011年，京東啟動HR序列設(shè)計，隆雨來了以后拍板說要分層，分為O系列、PT系列，還有M系列。當時整個公司只有6000人，HR序列設(shè)計的完成為人才發(fā)展奠定了通道性基礎(chǔ)。還完成了體系化、模塊化的搭建，包括薪酬體系、績效體系、職級序列等。
2013年，提出來要為管理者減負，開始每年做全員的人才盤點。這為內(nèi)部培養(yǎng)奠定了非常重要的根基和未來的人才的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。
➤2014—2015年，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的發(fā)展。京東上市后，進行了一系列的并購，隆雨帶領(lǐng)團隊在一個月內(nèi)完成了7000多人的整合，歷史上的并購案幾乎沒有出現(xiàn)過這樣的事情。京東在組織層面先有兒子再有老子，最開始只有京東商城，到后來2013年把互聯(lián)網(wǎng)金融（兒子）拿出去先獨立發(fā)展，迅猛發(fā)展以后，成立group，接著還有物流方面、事業(yè)部的發(fā)展。
➤2016—2017年，人才培養(yǎng)縱深化發(fā)展。這個階段人才庫相對比較充足，2016年除了成立事業(yè)部，還要有相應(yīng)的分享，以后有很多對外賦能的產(chǎn)品模塊。臺灣版的《哈佛商業(yè)評論》問隆雨，京東是怎么做這一套？隆雨說很簡單，HR一定是解決公司管理的痛苦。今天成立的事業(yè)部還是不夠靈活，要進行賦能，要找邊界，設(shè)立了人事管理八項規(guī)定。京東大學的培養(yǎng)體系都在賦能，無論是事業(yè)部還是子集團，都做了大的授權(quán)賦能。這也是為什么京東可以建立人才生態(tài)聯(lián)盟的原因。
在人才方面，用了很多前輩的理念，比如OTC（指Organization組織、Talent人才、Culture文化）。京東有三個價值主張：基業(yè)長青，文化先行；戰(zhàn)略落地，人才先行；致勝未來，組織先行。
基業(yè)長青，文化先行。未來的組織是通過建立獨特的文化，吸引和保留具有共同價值觀的人才，持續(xù)創(chuàng)造價值的平臺。我進京東做的第一件事情是文化的梳理，不是改變，而是把它整個梳理出來，形成有共識的完整版圖。
戰(zhàn)略落地，人才先行。如果企業(yè)有國際化戰(zhàn)略，但沒有人才的話，國際化就不用談。未來要科學地建立對人才的甄別培養(yǎng)的體系。
致勝未來、組織先行。面向未來，還必須要在組織上進行顛覆式的改革，才能真正迎接未來的挑戰(zhàn)。
隆雨非常認同HR有四只抓手：文化、人才、組織和員工關(guān)懷。其中員工關(guān)懷這塊會獨立出來。隨著企業(yè)越來越好，會創(chuàng)造條件去滿足員工相應(yīng)的需求。
4
不要為了做HR而做HR
真正一個好的組織HR，必須知道組織的溫度。
隆雨對于匯報工作有嚴格要求，她認為：如果在5分鐘之內(nèi)，你不能夠講明白你的匯報是要解決什么樣問題，或者文化、或者人才、或者相應(yīng)的痛點，對不起，請你出去，你這個一定是為了做HR而做HR。
如果你在5分鐘內(nèi)講明白了做什么，但在超過5分鐘的時間里面，我聽不懂里面的邏輯，也會叫你出去。
互聯(lián)網(wǎng)最重要的一個“快”字，這是非常要求嚴格的。那么這個“快”字里面表達的是什么呢？
就是，如果我是HR中的大家長，我是付出了我的耐心聽你的，但當你面對其他的管理者，5分鐘你不能說明自己想表達的是什么，相應(yīng)的邏輯要他們?nèi)プ鍪裁�，那么這個時候，就一定要請你出去。
你自己去把你的邏輯梳理清楚，因為，超過10分鐘，基本上看到了你不能闡明你的觀點和行動，那么管理者就會失去耐心，他們會聽你嗎？我想如果其他的管理者不配合你的話，你所有的HR方案也只是空中樓閣，不能夠得到相應(yīng)的施行。
所以，HR一定要知道你的客戶是誰，然后不要為了做HR而做HR。應(yīng)該真正去解決這個公司、團隊，或者組織的相關(guān)問題。
5
寫在最后
離開京東當日，隆雨也寫下了一封名為《一日京東人，一世京東情》公開信，讓無數(shù)HR人和企業(yè)家為之動容鼓掌：
隆雨曾在論壇上送給年輕人這樣一段話：
最后，希望隆雨在未來，也能嘗試更多的領(lǐng)域、探索更多未知的精彩、成為更好的自己！我們也相信，隆雨作為HR界的領(lǐng)袖人物在未來擁有更大的成就，共筑HR人的偉大！