1

如何找到人

年過40，我再次回到創(chuàng)業(yè)的路上。

2010年4月6日，在銀谷大廈807室，14個人一起喝了碗小米粥，小米就此踏上旅程。但我就像一個在手機行業(yè)門外觀察了很久的人，等真正踏入這條河流的時候，才知道這和過去自己所取得的榮光不能完全融入，我還要經(jīng)歷絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都會經(jīng)歷的痛苦。

首要的就是找人�，F(xiàn)在來看，無論什么樣的企業(yè)，要想找到優(yōu)秀的人都很困難，而解決這個問題只有兩種辦法：

其一，創(chuàng)始人每天要花足夠多的時間去找人；

其二，要把現(xiàn)有的產(chǎn)品和業(yè)務做好，展示公司未來的發(fā)展空間和機會，以達到筑巢引鳳的效果。

小米創(chuàng)立初期，規(guī)模小，甚至連產(chǎn)品都沒有，如何組建極強的團隊，如何獲得對方的信任？所以在最開始的半年，我每天花百分之七八十的時間去找人。我雖然是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，但畢竟沒有玩過硬件，所以最難搞定的，就是優(yōu)秀的硬件工程師。

我的做法其實挺「笨」的，就是用韌勁。當我還在金山的時候，其實就這么干了。有一次我面臨發(fā)不出工資的困境，但公司還要去找人，大家都極度沒有信心，而我很自信，我和大家說，我們只要找五十個人，而全北京有一千多萬人，只要下功夫就一定能找到！

于是，我用了一個很笨的方法，到處去找信得過人請教，問他在這個工作上誰最棒？問了一圈下來，有了個二十人的名單，我就請名單上每一個人去吃飯，差不多每個人吃了三頓飯，花了三四個月的時間，終于說服了兩個人。我到如今也挺感謝他們的，當時他們能夠接受三四千塊錢的薪酬到金山來，很不容易。

我有個觀點，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。這些優(yōu)秀的人大多有所成，你要讓他們自己去發(fā)現(xiàn)答案，為何要舍去目前的一切和你來做一件看似「瘋狂的事情」?

在剛創(chuàng)辦小米的時候，我每天要見很多人，向他們每個人介紹我自己，我做了什么事，我想找什么人，能不能給我一個機會見面聊聊。

結果失敗的比例很高，那時我每天恨不得從早上談到晚上一兩點，但還是遲遲找不到志同道合的人，所以我內心承擔著巨大的煎熬。但我還是相信事在人為，創(chuàng)業(yè)者招不到人才，只是因為自己投入的精力還不夠多。

為了找到一個非常出色的硬件工程師，我曾連續(xù)打了90多個電話。為了說服他加入小米，我們幾個合伙人輪流和他交流，整整12個小時。

當時他沒有創(chuàng)業(yè)的決心，始終不相信小米模式能盈利，后來我開玩笑問他：你覺得你錢多還是我錢多?他說當然是您錢多，我就對他說：那就說明我比你會掙錢，不如我們倆分工，你就負責產(chǎn)品，我來負責掙錢。最后他終于答應了。

為了找到硬件的負責人，我們幾個合伙人和候選人談了有好個月，進展非常慢，有的候選人還找了「經(jīng)紀人」來和我們談條件，不僅要高期權而且還要比現(xiàn)在的大公司更好的福利待遇。有一次談至凌晨，我們一度接近崩潰。

                                                                                                      

現(xiàn)任小米首席科學家周光平博士

在這幾個月當中，我見了超過100位做硬件的人選，最后終于找到了負責硬件的聯(lián)合創(chuàng)始人周光平博士（現(xiàn)任小米首席科學家）。第一次見面的時候，我本來打算談兩個小時，從中午12點到下午2點，但一見如故，我們一直談到了晚上12點。

后來，他告訴我，愿意加入小米的最后一錘子推力，是我和他說，必要的時候，我可以去站柜臺賣手機。所以，創(chuàng)始人到底有多想做成一件事情，在聊的過程中對方也在判斷。

如果你沒有我那么多名單可以聊，你可以先問問自己，你最希望自己的合伙人是哪個公司，然后就去那個公司樓下的咖啡廳等著，看到人就拉進來聊，聊一圈下來，就會有名單了。早期我找人主要看兩點：

一要最專業(yè)。小米的合伙人都是各管一塊，這樣能保證整個決策非常快。我要放心把業(yè)務交給你，你要能實打實做出成績來。

二要最合適。主要是指要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，對所做的事要極度喜歡，有共同的愿景，這樣就會有很強的驅動力。

找人是天底下最難的事情，十有八九都是不順的。但不能因為怕浪費時間，就不竭盡所能去找。小企業(yè)，尤其是在逆境時，找人確實非常煩惱，但我還是想再強調一下，如果找不到人，首先應該反思一下找人在自己的時間表里占了多大的比重。

2

如何留住人

大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者找到人以后，又會面臨一個新問題——如何留住人？對于這個問題，我認為需要做好以下四點：

打造利益共同體

有競爭力的報酬并不等于重金、高薪，我當時定了一套組合方案，邀請人才加入的時候會給三個選擇條件，他們可以隨便選擇：

第一，你可以選擇和跨國公司一樣的報酬；

第二，你可以選擇2/3的報酬，然后拿一部分期權；

第三，你可以選擇1/3的報酬，然后拿更多的期權。

實際情況是：少部分人選擇了第一種和第三種的工資形式，大部分人選擇了第二種，小米工資「2/3的報酬」也是不低的數(shù)字，足夠員工照顧生活，因為他們持有期權，也非常樂意與公司一起奮斗，共同成長，戰(zhàn)斗力也會很足。

另外，小米初期的員工，每個都投了錢，大家是真正破釜沉舟地愿意去參與創(chuàng)業(yè)。所以當時我每天都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，因為每個員工都可以到我辦公室來問公司辦得怎么樣了?但也因為這樣，大家花自己錢的感覺是不一樣的，不愿意看到自己的錢打水漂了。

將培養(yǎng)真正落到實處

我們努力去營造一個中高端人才的環(huán)境，將培養(yǎng)和引進相結合。創(chuàng)業(yè)公司都清楚人才的重要性，所以都很重視內部培訓和提升，但又往往都做不好。

我覺得主要問題是沒有設置專項的培訓費。沒有費用預算，人力資源部不會當成專門的事情來做，也沒有辦法引進好的講師和好的課程。落實培訓工作，必須有專門的預算和專人負責。唯有如此，才能保證企業(yè)有出色的執(zhí)行力、創(chuàng)造力。

用人要懂得包容

企業(yè)在發(fā)展的過程中，你會發(fā)現(xiàn)，你追求的目標比你現(xiàn)在的能力總是要高一些，很多崗位的人都不合適，同時又付不起很高的價錢來請人，只好呈現(xiàn)「小馬拉大車」的狀態(tài)。

我本人最開始是做技術的，轉換成管理者的過程之中，自己最大的一個挑戰(zhàn)就是如何學會寬容。在你的眼光看來，這個人一看上去就是不合適的，但你要容忍他現(xiàn)在的能力和他身上一些不完美的東西，然后告訴他應該達到什么樣的高度，再通過學習和培訓幫助他提升能力。

對于一家初創(chuàng)公司而言，暴露出來的問題會特別多，團隊內部也容易不夠自信，這時候管理者應該要拿著放大鏡去尋找優(yōu)點才行，這樣能讓他們逐步建立起信心。但我不是說要容忍缺點，而是說在初期的時候要放大優(yōu)點，不能讓公司散發(fā)出太多的悲觀情緒。

要能取信于團隊

在創(chuàng)業(yè)初期，很多創(chuàng)始人會將公司當成自己的財產(chǎn)。比如我個人想去海南玩一趟，是否屬休假？是否應該從公司報銷？這樣的事情，我相信很多創(chuàng)業(yè)者都會碰到。

在這點上，我當時給自己定了一個原則，只要分不清楚，就一定算自己的。我曾經(jīng)舉過一個例子，比如你請朋友吃飯，和這個朋友未來可能有合作，因為往往中國的合作都是從朋友最先開始的，這時候這筆費用算個人的還是算公司的？我當時給自己定的原則，就算個人的。

如果你總是想占公司的便宜，長此以往，這將得不到團隊、合作伙伴和股東的信任，你們也很難會再有合作。