人員冗余會直接造成企業(yè)的人力成本增加,降低人員工作效率,也容易造成工作氛圍懶散。
人員不足會制約著公司的經(jīng)營發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。
二者的風(fēng)險都是顯而易見的,那么HR應(yīng)該如何合理進(jìn)行人員配置,平衡好兩者呢?
張玲,剛跳槽到新東家任職HRM,全面負(fù)責(zé)人力資源工作。入職后,她首先做的就是摸清公司的人員結(jié)構(gòu)和招聘需求。在和各負(fù)責(zé)人一輪訪談下來后,她發(fā)現(xiàn)了一個問題,很多部門都在抱怨現(xiàn)有的人員編制已滿足不了業(yè)務(wù)發(fā)展,人員不足影響了本部門的運(yùn)轉(zhuǎn)。
一邊是是公司每個月的高績效目標(biāo),一邊是人力資源不給招新人補(bǔ)充。
據(jù)張玲了解,公司的業(yè)績和利潤是越來越好的,但為什么前人事經(jīng)理要卡著人力成本不給招聘呢?
原來啊,這家公司的CEO在外面上了財務(wù)經(jīng)營的管理課程,從財務(wù)角度出發(fā)制定了公司的招聘策略,招人,寧可少招不能多招。多招1個,就是企業(yè)多增加了成本,減少了利潤。
張玲哭笑不得,這種方法在當(dāng)下是減少了人員成本,但不做人員儲備、不做后備培養(yǎng),會制約公司未來的發(fā)展步伐啊!
張玲公司的問題,我們再引申一下。
一個企業(yè),是人員冗余的風(fēng)險大還是人員不足的風(fēng)險大?在企業(yè)中,很難真正實(shí)現(xiàn)人員供需平衡的理想狀態(tài),我們總是在冗余和不足的狀態(tài)中徘徊。
人員的供給大于需求,即為人員冗余,當(dāng)人員供給小于需求時,即為人員不足。
人員冗余會直接造成企業(yè)的人力成本增加,降低人員工作效率,也容易造成工作氛圍懶散。人員不足會制約著公司的經(jīng)營發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。
對于兩者風(fēng)險,孰輕孰重?
我們一一來分析。
01
常規(guī)思維
在我們做人力資源規(guī)劃時,有一項(xiàng)工作叫人員配置規(guī)劃,具體指確定企業(yè)合適的人員數(shù)量及與之對應(yīng)的人員結(jié)構(gòu)。
從理想角度出發(fā),我們期望能通過一系列的工具和方法,定出最合適的人員數(shù)量,保證供需平衡,不多不少剛剛好。
然而現(xiàn)實(shí)卻給理想重重一擊。
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一個蘿卜一個坑,企業(yè)有多少崗位配多少人,可有人突然離職了誰頂上去?
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業(yè)務(wù)猛烈爆發(fā)了,上哪去找精通業(yè)務(wù)的人?
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公司有新項(xiàng)目,卻因?yàn)檎也坏饺它S掉了?
為此,我們總傾向于在人員招聘時,會在剛剛好的基礎(chǔ)上多給一點(diǎn)編制。
這就是人力資源管理中的冗余設(shè)計原則,在選人、用人、留任過程中要留有充分的余地,保持一定的彈性,當(dāng)某一決策發(fā)生偏差時,好留有糾偏和重新決策的余地。
02
企業(yè)層面
從冗余設(shè)計原則來看,我們是否可以認(rèn)為人員冗余是正常的,而人員不足才是風(fēng)險最大的呢?
在這里,先給大家看一組由獵云網(wǎng)公布的2019年裁員數(shù)據(jù):
京東裁員約1.2萬人
騰訊裁員約200名管理層員工
網(wǎng)易裁員30%-40%
甲骨文中國裁員約900人
滴滴出行裁員15%
西門子全球裁員2700人
科大訊飛優(yōu)化30%正式員工
......
以上只是裁員名單的一角,更有大量不上榜的小企業(yè)掙扎在生死線上。早在去年,就有經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)言2019年是經(jīng)濟(jì)寒冬的一年。經(jīng)濟(jì)的不景氣,業(yè)務(wù)的萎縮,很多企業(yè)紛紛瘦身過冬。想要瘦身成功,就必須摒棄臃腫的組織結(jié)構(gòu),進(jìn)行組織優(yōu)化和重組。
很多企業(yè)在發(fā)展過程中,嚴(yán)格的遵循著冗余設(shè)計的原則,不懂變通,在往下推的過程中會變形的厲害。隨著業(yè)務(wù)的增多,“企業(yè)病”也越來越明顯,本來一個人能干的活安排一個小組,一個小組能處理的事情安排一個部門,甚至出現(xiàn)一個部門3個員工4個領(lǐng)導(dǎo)的滑稽局面。
工作忙不開,招人;
有新的工作任務(wù),招人;
有人要離職了,招人;
打著分工明確的旗號把組織填充的臃腫不堪。
企業(yè)裁員,在某一方面表明部分人員是存在冗余的,這種冗余牽制了公司的發(fā)展,不得不進(jìn)行清理。比如說,光指揮不干活的中高層,對公司核心業(yè)務(wù)無關(guān)的員工。
03
人員層面
只要有人的地方,就有江湖。不管是規(guī)模上萬人的大公司,還是團(tuán)隊(duì)十幾人的小公司。
江湖中,三教九流,有高手就有庸才,有派系就有斗爭,有勝利者就有失敗者,為名利,為權(quán)勢,為榮譽(yù),為個人推崇的目標(biāo),為組織的至高利益,而這些也扎根于我們的企業(yè)里。
人不可能兩次踏進(jìn)同一條河流,團(tuán)隊(duì)中也不可能有兩個表現(xiàn)一模一樣的員工(指對工作的看法、做事的態(tài)度)。
有的人為工作拼盡全力,有的人卻在公司混吃等死。
我們常把企業(yè)的人員分為5大類。
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人渣:負(fù)能量爆棚,工作中各種抱怨發(fā)牢騷,喜歡挑事情搬弄是非。
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人員:只做自己的分內(nèi)事,不求上進(jìn),不愿學(xué)習(xí)。
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人手:你讓他做什么他做什么,有很好的執(zhí)行力。但缺乏主動性和創(chuàng)造性。
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人才:有能力,有責(zé)任心,發(fā)自內(nèi)心的工作,能和公司一起學(xué)習(xí)和成長。
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人物:高內(nèi)驅(qū)力,有成功欲,把工作當(dāng)成自己的事業(yè),全力以赴。
從人員的層面來回答開篇的問題,不管是冗余還是不足,我們得確定一個前提:企業(yè)中的人員是屬于哪一類的?
如果說冗余的都是人渣、人員、人手,對企業(yè)來說除了風(fēng)險還是風(fēng)險。在判別是冗余還是不足時,我們一定要區(qū)分不同類型的人員。五中不同類型的人,在公司團(tuán)隊(duì)中占的比例,會決定著公司未來能走多遠(yuǎn)。
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對于人渣,我們一定要全部揪出來清理出團(tuán)隊(duì)。
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對于人員,我們通過培訓(xùn)引導(dǎo),改變不了的就替換掉。
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對于人手,他們的執(zhí)行力可以做基礎(chǔ)的工作,可以放在基層崗位上,不能重用。
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對于人才,在公司成本能接受的范圍內(nèi),越多越好。
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對于人物,每個公司有幾個就好了,太多了駕馭不了。
04
把握兩大原則
有的公司在用人時,為了避免冗余或不足,常常會選擇1個崗位兼任2個崗位的工作或1個人干2個人的活。這種做法確實(shí)能降低人工成本,但卻沒有給員工留出成長和學(xué)習(xí)的空間。
比如實(shí)行996工作制,從表面看是最大程度的征用了員工的工作時間,但員工的效率和潛能能發(fā)揮出多少呢?當(dāng)員工把所有的時間都用來干活了,那請問他的學(xué)習(xí)和成長空間在哪呢?
在做人員供需配置時,我們要把握兩大原則:
➔ 第一原則 識別關(guān)鍵人員
《重新定義人才》的書中提到一個觀點(diǎn)“將A類人才放在A類崗位上為A類客戶服務(wù)”。
我們識別關(guān)鍵人員的首要步驟就是找出公司的關(guān)鍵崗位。每一個關(guān)鍵崗位,我們選擇人員冗余的機(jī)制,確保這個崗位不會因?yàn)槟骋粋的變動流失造成無法運(yùn)轉(zhuǎn),這對應(yīng)到人力資源工作中就是要做好后備隊(duì)伍的建設(shè)與培養(yǎng)。
➔ 第二原則 預(yù)測不確定需求
在人才供應(yīng)方面,我們必須要做好預(yù)測工作,結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展,預(yù)測在未來的一段時間內(nèi),公司需要怎樣的人才,他們需要具備哪些能力和潛質(zhì),是通過外部招聘還是內(nèi)部培養(yǎng)的方式。
對于人才供給,我們希望最終能達(dá)成的狀態(tài)是“確保有合適的人在正確的時間出現(xiàn)在恰當(dāng)?shù)奈恢谩保?/span>不僅僅是通過大量儲備來滿足人員不足,最后又造成人員大量冗余成本浪費(fèi)。
其實(shí)要想達(dá)成這兩者之間的平衡,我們的聚焦點(diǎn)就不應(yīng)該僅僅是短期的某些儲備、裁員行為,而更應(yīng)該放在人才建設(shè)的核心上——整體的人才梯隊(duì)建設(shè)。