當(dāng)企業(yè)面臨虧損時(shí)，入職培訓(xùn)往往是最容易被砍掉的培訓(xùn)項(xiàng)目之一。然而，無(wú)數(shù)證據(jù)都表明，新員工所接受的第一項(xiàng)培訓(xùn)是至關(guān)重要的。
在商業(yè)人士所用的諸多術(shù)語(yǔ)當(dāng)中，“入職培訓(xùn)”（on-boarding）大概是聽(tīng)起來(lái)最乏味的一個(gè)了。和“組織再造”“綜效”或者“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這些聽(tīng)起來(lái)更加深?yuàn)W的專業(yè)名詞比起來(lái)，“入職培訓(xùn)”毫無(wú)神秘感可言。它指的是新進(jìn)人員通過(guò)習(xí)得必要的技能、知識(shí)和行為，從而成為“合格”員工的過(guò)程。
通過(guò)入職培訓(xùn)來(lái)確保新員工能快速發(fā)揮生產(chǎn)力，是極為重要的。人力資源咨詢公司Cognisco Group的一項(xiàng)研究顯示，全美企業(yè)由于入職培訓(xùn)不到位、員工未能及時(shí)了解自己的工作所造成的損失，每年高達(dá)約370億美元。但另一方面，入職培訓(xùn)又是很容易受到景氣波動(dòng)影響的一類項(xiàng)目。當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退、企業(yè)面臨虧損時(shí)，往往會(huì)把腦筋動(dòng)到削減培訓(xùn)開(kāi)支上，其中入職培訓(xùn)又是最容易被砍掉的一塊。
不過(guò)到了今天，許多組織已經(jīng)開(kāi)始重新思考入職培訓(xùn)無(wú)可取代的價(jià)值。對(duì)于該怎么做好入職培訓(xùn)，每家公司的做法各有不同。但無(wú)論如何，有總比沒(méi)有好。
做好準(zhǔn)備，迎接千禧一
對(duì)今天的人力資源經(jīng)理而言，和其他人力資源管理程序一樣，入職培訓(xùn)項(xiàng)目必須優(yōu)先考慮到某個(gè)特定族群的需要：千禧一代。
據(jù)估計(jì)，到了2020年，千禧一代（指出生于1980年至1995年之間的人）將占據(jù)整個(gè)職場(chǎng)的半壁江山，他們的價(jià)值觀和工作形態(tài)也將成為主流。例如，普華永道（Pricewaterhouse Coopers）每年大約在全世界聘用25000名千禧世代的新鮮人，其中在美國(guó)就雇用了超過(guò)8000人。
即時(shí)反饋
“我們發(fā)現(xiàn)，千禧世代比他們的前輩們更加渴望獲得反饋（feedback）�！逼杖A永道全球入職培訓(xùn)與人才轉(zhuǎn)型部門主任瓊安·維奇（Joanne Veech）表示：“他們不再滿足于一年一度的考核評(píng)估。他們希望即時(shí)知道自己做得怎樣、該如何能夠做得更好�！�
為此，普華永道發(fā)展了一套完整的正式入職培訓(xùn)程序，該項(xiàng)目橫跨新員工入職后的六個(gè)月時(shí)間，包括了三個(gè)階段——準(zhǔn)備（prepare）、到達(dá)（arrive）和表現(xiàn)（perform）——并融合了即時(shí)反饋和面對(duì)面溝通環(huán)節(jié)。
“我們轉(zhuǎn)變了培訓(xùn)員工的方式，減少書面作業(yè)，更多地通過(guò)溝通對(duì)話來(lái)提供反饋�！逼杖A永道美國(guó)人力資本變革部門主任安妮·多諾萬(wàn)（Anne Donovan）表示：“我們提供更為即時(shí)、快速的培養(yǎng)和反饋，目的是滿足千禧世代員工的需求�！�
彈性工作
除了對(duì)即時(shí)性和反饋的需要外，普華永道的千禧一代研究還指出了另一項(xiàng)不容忽視的需求：彈性（flexibility）。
為此，普華永道調(diào)整了工作流程設(shè)計(jì)，允許每一位員工在一定程度上選擇自己喜歡的工作方式�！皬男聠T工入職的第一天起，我們就塑造出一種彈性的工作文化�！倍嘀Z萬(wàn)表示。事實(shí)上，該公司還鼓勵(lì)非千禧世代員工也選擇彈性工作形態(tài)�！拔覀兊难芯勘砻�，幾乎所有人都渴望富有彈性的工作�！杯偘病ぞS奇表示。
明確未來(lái)
除了前述的即時(shí)性、反饋和彈性之外，年輕員工的另外一項(xiàng)特點(diǎn)，在于他們對(duì)職業(yè)生涯的期望更加明確。千禧世代員工希望擁有明確而可靠的職業(yè)生涯發(fā)展路徑。
“我們的入職培訓(xùn)項(xiàng)目，在很大程度上就是為了協(xié)助新員工明確他們的未來(lái)。”維奇表示：“新員工入職的第一天就會(huì)拿到一份入職培訓(xùn)計(jì)劃，告訴他們未來(lái)的六個(gè)月將如何度過(guò)。我們的培訓(xùn)內(nèi)容幾乎涵蓋一切，包括我們的組織目標(biāo)、文化、價(jià)值觀、企業(yè)倫理和技術(shù)培訓(xùn)，到協(xié)助新員工建立人際溝通網(wǎng)絡(luò)，并找到合適的企業(yè)教練�！�
快速適應(yīng)，加深新人歸屬感
大多數(shù)專家認(rèn)為有兩種基本的入職培訓(xùn)方式：正式的和非正式的。
非正式入職培訓(xùn)在任何一家公司都存在。每當(dāng)新員工進(jìn)入一家公司，不管有意還是無(wú)意，他都會(huì)從和同事的互動(dòng)中逐漸了解公司的文化以及“潛規(guī)則”。在公司待得越久，他就會(huì)越多地呈現(xiàn)出這家公司的工作風(fēng)格以及行為模式。
相對(duì)來(lái)說(shuō)，正式的入職培訓(xùn)則要復(fù)雜得多。一般而言，正式入職培訓(xùn)項(xiàng)目是一系列政策、培訓(xùn)活動(dòng)與程序的結(jié)合，目的在協(xié)助新員工盡快適應(yīng)新的組織環(huán)境。
正式入職培訓(xùn)的四個(gè)要素
波特蘭州立大學(xué)（Portland State University）管理學(xué)教授塔爾亞·鮑爾（Talya Bauer）認(rèn)為，任何正式入職培訓(xùn)項(xiàng)目，至少會(huì)包含以下四大元素。
服從（Compliance）：入職培訓(xùn)的基礎(chǔ)，教導(dǎo)新員工組織的制度、程序以及正式命令。
澄清（Clarification）：明確崗位任務(wù)與角色。
文化（Culture）：讓新員工了解組織的行為準(zhǔn)則以及“潛規(guī)則”。
聯(lián)系（Connection）：協(xié)助新員工建立人際溝通渠道以及“人脈”，從而在往后順利完成工作。
商用軟件巨頭SAP公司的資深副總裁兼首席學(xué)習(xí)官（CLO）珍妮·迪爾伯恩（Jenny Dearborn）指出，該公司的入職培訓(xùn)戰(zhàn)略就是融合了上述四個(gè)元素，并聚焦在員工的能力養(yǎng)成和人脈建立上。例如，在SAP的銷售部門，新進(jìn)員工會(huì)共同參與入職培訓(xùn)�！耙�?yàn)镾AP是全球化的企業(yè)，因此在第一年的入職培訓(xùn)中，銷售團(tuán)隊(duì)也會(huì)被指派到世界各地，在不同的環(huán)境下完成培訓(xùn)�！钡蠣柌髡f(shuō)。
這些學(xué)習(xí)體驗(yàn)包括課堂培訓(xùn)、談判、產(chǎn)品演示與陳述等——都是成為一名合格SAP銷售人員所必備的能力�！爱�(dāng)他們從入職培訓(xùn)項(xiàng)目‘畢業(yè)’后，公司還能夠同時(shí)獲得關(guān)于這些新員工各方面能力表現(xiàn)的寶貴信息，分析哪些人擁有更高的未來(lái)潛力�！钡蠣柌鞅硎尽�
入職前的“培訓(xùn)”
盡管一般人都把“入職培訓(xùn)”看作是“入職后”才開(kāi)始的過(guò)程，但實(shí)際上，已經(jīng)有企業(yè)想得更進(jìn)一步了。例如，SAP把“入職前”就開(kāi)始的培訓(xùn)稱為“零日培訓(xùn)”（Day Zero training）。
“對(duì)SAP的大多數(shù)崗位而言，當(dāng)準(zhǔn)員工和公司簽約后，他們就可以通過(guò)‘入職前門戶’（Pre-boarding Portal）開(kāi)始學(xué)習(xí)了。”迪爾伯恩說(shuō)，準(zhǔn)員工們?cè)谶@里可以接觸到各種在線會(huì)議、視頻、在線課程、信息圖和其他資料。
“零日培訓(xùn)”的目的是讓SAP的準(zhǔn)員工在正式開(kāi)始工作前就能了解公司的文化�！傲闳张嘤�(xùn)的一切都是為了讓準(zhǔn)員工們提前熟悉公司，了解我們的產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)文化和歷史、商業(yè)模式以及產(chǎn)業(yè)知識(shí)等�！钡蠣柌鞅硎�。
著名管理咨詢公司博思艾倫（Booz Allen Hamilton）也同樣在員工正式入職前就對(duì)他們展開(kāi)培訓(xùn)。當(dāng)員工接受公司offer的那一刻，入職培訓(xùn)就已經(jīng)開(kāi)始了——博思艾倫的入職培訓(xùn)始于一系列的電子郵件，新員工在正式入職前就會(huì)接到這些郵件，除了告訴他們必要的知識(shí)信息外，郵件還會(huì)敦促他們填寫必要的在線表格。
這是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程
“對(duì)我們而言，‘入職培訓(xùn)’并不是單指某個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目、某個(gè)日子或者某組特定的學(xué)習(xí)資源�！辈┧及瑐愘Y深副總裁兼首席人事官（chief personnel officer）貝蒂·湯普森（Betty Thompson）指出，入職培訓(xùn)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，目的在于盡快協(xié)助新員工了解公司的一切，并對(duì)公司產(chǎn)生歸屬感�！�
當(dāng)博思艾倫的員工正式入職后，無(wú)論屬于哪一個(gè)部門、擔(dān)任哪一個(gè)崗位，都必須先參加一項(xiàng)為期兩天的培訓(xùn)課程，課程的主要內(nèi)容是博思艾倫公司的文化、價(jià)值觀、愿景以及使命�！斑@些都是新員工在正式開(kāi)始工作、與客戶展開(kāi)互動(dòng)前，就必須掌握的東西�！睖丈f(shuō)。
接下來(lái)，在為期兩天的“通用”培訓(xùn)后，新員工回到各自所屬的部門，繼續(xù)參加更有針對(duì)性的培訓(xùn)�！斑@些培訓(xùn)涉及到他們工作所需的方方面面，包括了解客戶、認(rèn)識(shí)客戶團(tuán)隊(duì)，通過(guò)一步步地學(xué)習(xí)，新員工會(huì)逐步融入我們的組織，并成為能獨(dú)當(dāng)一面的專業(yè)人士。”湯普森說(shuō)。
這些分屬各個(gè)部門的入職培訓(xùn)，對(duì)新員工尤其重要�！斑@樣的培訓(xùn)可以幫助新員工盡快融入‘圈子’，熟悉各部門以及團(tuán)隊(duì)的人脈網(wǎng)絡(luò)。”湯普森表示，“我們是家咨詢公司，可以說(shuō)人脈網(wǎng)絡(luò)就是一切，你可以通過(guò)人脈網(wǎng)絡(luò)找到下一筆生意，也可以通過(guò)人脈找到合適的導(dǎo)師，來(lái)幫助你學(xué)會(huì)必要的技能�！背酥�，新員工還能從公司內(nèi)網(wǎng)上找到充分的學(xué)習(xí)輔助材料，包括各方面的最佳實(shí)踐和案例等，來(lái)協(xié)助他們更好地盡快成長(zhǎng)起來(lái)。
此外，職業(yè)發(fā)展經(jīng)理（Career managers）是與新員工聯(lián)系最為密切的人物之一。一般而言，在新員工入職的半年內(nèi)，職業(yè)發(fā)展經(jīng)理至少會(huì)每月和每位新員工碰一次面，其中入職的前90天是碰面最為頻繁的一段時(shí)間。即使在入職培訓(xùn)結(jié)束后，新員工依然會(huì)定期收到來(lái)自職業(yè)發(fā)展經(jīng)理的反饋和評(píng)估。
職業(yè)發(fā)展經(jīng)理會(huì)和新員工談些什么呢？湯普森列舉了一些職業(yè)發(fā)展經(jīng)理會(huì)問(wèn)的問(wèn)題：
你的入職培訓(xùn)到目前感覺(jué)如何？
有沒(méi)有什么問(wèn)題或想法？
你現(xiàn)在正在從事的任務(wù)或者要解決的問(wèn)題是什么？
你對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)模式有沒(méi)有疑問(wèn)？
你知道公司對(duì)你的期望嗎？
衡量入職培訓(xùn)的成效
如今，我們對(duì)入職培訓(xùn)成效的衡量已經(jīng)比較容易而且有效了。諸如人才流失率、投訴率、人員參與感、滿足感，以及生產(chǎn)力時(shí)效性（time-to-productivity）等，都是人才經(jīng)理在考量入職培訓(xùn)效果時(shí)會(huì)參考的指標(biāo)。
何時(shí)衡量入職培訓(xùn)效果
該在何時(shí)衡量入職培訓(xùn)的效果？根據(jù)普華永道公司的瓊安·維奇的說(shuō)法，越早開(kāi)始越好。她表示，普華永道會(huì)在新員工入職一個(gè)月后進(jìn)行一次調(diào)查，入職半年后再來(lái)一次。“調(diào)查的內(nèi)容和我們對(duì)新員工的期望保持高度一致，這樣一來(lái)，就可以一眼看出我們的入職培訓(xùn)在哪些方面做得不錯(cuò)，哪些方面還有待加強(qiáng)�！�
此外，普華永道也會(huì)在每年的員工普查當(dāng)中，格外關(guān)注對(duì)新員工的調(diào)查。根據(jù)最近一次的調(diào)查結(jié)果，該公司有91%的新員工表示，明年還愿意繼續(xù)留在普華永道工作。
“我們的內(nèi)部調(diào)查表明，畢業(yè)生們認(rèn)為我們公司能為他們提供更好的發(fā)展機(jī)會(huì)�！本S奇指出，“而這就是他們選擇我們公司的原因�！�
以企業(yè)自身特點(diǎn)為衡量依據(jù)
以博思艾倫為例，因?yàn)樯硖幵跔?zhēng)分奪秒的咨詢行業(yè)，該公司把生產(chǎn)力時(shí)效性——培養(yǎng)新員工成為合格咨詢師所花費(fèi)的時(shí)間——當(dāng)作最重要的指標(biāo)�！拔覀兊拿恳晃蛔稍儙煻急仨殦碛歇�(dú)立作戰(zhàn)的能力，那么關(guān)鍵就在于我們的入職培訓(xùn)是否能讓他們更快具備足夠的戰(zhàn)斗力�！睖丈f(shuō)。
博思艾倫公司對(duì)于他們的入職培訓(xùn)過(guò)程深具信心，其中一個(gè)原因在于，事實(shí)上并不是每位員工都接受過(guò)正式的入職培訓(xùn)。有時(shí)如果手邊的項(xiàng)目需要新員工馬上“上崗”時(shí)，上級(jí)就會(huì)要他們跳過(guò)入職培訓(xùn)這個(gè)階段。這樣一來(lái)，公司內(nèi)部就存在兩個(gè)群體：一部分人是接受過(guò)正式入職培訓(xùn)的，另一部分人則沒(méi)有接受過(guò)。孰優(yōu)孰劣，一比較就見(jiàn)分曉了。
“大約有10%的員工并沒(méi)有接受過(guò)正式的入職培訓(xùn)，我們對(duì)他們進(jìn)行了追蹤和比較�！睖丈f(shuō)。結(jié)果并不令人訝異，那些沒(méi)有接受正式入職培訓(xùn)的員工，對(duì)于公司文化、價(jià)值觀和使命的了解程度，要低于其他受過(guò)入職培訓(xùn)的同事們。
SAP公司的迪爾伯恩，則從公司的學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)（LMS）當(dāng)中找到了入職培訓(xùn)有效性的確切證據(jù)。她發(fā)現(xiàn)，那些參與過(guò)SAP公司正式銷售隊(duì)伍入職培訓(xùn)的員工，他們的銷售額和業(yè)績(jī)都名列前茅。