2019年11月15日，由中國人民大學(xué)商學(xué)院、中國人力資源理論與實踐聯(lián)盟主辦的2019（第12屆）中國人力資源管理年會暨第九屆中國人力資源管理學(xué)院獎頒獎典禮在北京舉辦。
年會以《數(shù)字化轉(zhuǎn)型與組織重構(gòu)》為主題，力邀最具革新精神的杰出企業(yè)領(lǐng)袖和最懂中國管理的資深學(xué)術(shù)專家匯聚一堂，聚焦社會各界高度關(guān)注的前沿實踐和最佳案例，共同探討新趨勢下的進化邏輯和突破之道，為中國企業(yè)的人力資源管理創(chuàng)新樹立標桿和典范。
瑞幸咖啡人力資源總監(jiān)冉浩先生榮獲2019中國人力資源管理年度人物獎并發(fā)表了主題演講《人力資源，以人為本》。
以下內(nèi)容是冉浩先生以第一人稱講述。
01
瑞幸咖啡是一家年輕的公司
瑞幸咖啡是一家年輕的公司，到現(xiàn)在只有23個月，在18個月的時候做到了IPO，當(dāng)時創(chuàng)造了納斯達克最快上市的紀錄。
我們2019年底門店數(shù)將達到4500家，業(yè)務(wù)遍布40個城市，力爭成為中國第一大咖啡連鎖企業(yè)。
一系列成績的背后，我們也形成了自己的特色，我今天分享的題目是《人力資源，以人為本》，去年的主題是《裂變式增長背后的人力資源管理創(chuàng)新》。
這個變化其實是上市之后，我們有了新的思考，也在不斷完善和升級整個人力資源體系，今天給大家做一個分享。
圖源：人大商學(xué)院
從員工數(shù)上講，在2018年3月只有1000人，2018年10月員工數(shù)達到1萬人，今年增速放緩了，目前有1.2萬人，還只是全職員工的數(shù)量，不包括兼職人員。
瑞幸咖啡員工的平均年齡只有28歲，開始有95后做到主管。
對象不一樣了，管理方式自然也要做出改變，我們做了很多人性化的措施，比如彈性工作制、內(nèi)部信息扁平化，開通了與CEO直接對話的通道等。
瑞幸企業(yè)文化的核心是人性文化，只有做到“以人為本”才能讓這個年輕的團隊、年輕的公司走得更遠。
02
獨角獸公司的HR工作重點是什么？
對瑞幸咖啡這樣快速崛起的新物種來說，HR的工作重點和傳統(tǒng)行業(yè)會有較大的差別，我們HR的重點主要是以下這4件事：
1、找到適合的、多元的人才
之所以說要找多元的人才，有兩點原因：
一是我們發(fā)展速度太快，傳統(tǒng)餐飲的標準去找人滿足不了需求；
二是跨界人才更符合瑞幸咖啡的發(fā)展需求，我們始終堅信一個道理：打敗你的一定是跨界的隱形對手，不一定是同行。
2、做好激勵和淘汰
通俗講就是“分錢”，把錢分明白了，員工就干明白了。所有成功的企業(yè)，在分配機制都有自己的特點，但有一點是不變的，就是能夠激發(fā)員工的潛能。
3、做好企業(yè)文化營造
要讓這么多員工盡快安下心來認真工作，HR要做好氛圍管理，不同的節(jié)點做不同的主題活動豐富員工的生活，這比訓(xùn)練員工本身的技能更重要。
我們拿出這么多資源做外部營銷，拉新，增強APP用戶粘性。同理，員工也是我們的內(nèi)部客戶，我們有相應(yīng)的預(yù)算做內(nèi)部員工的營銷，拉新相當(dāng)于招人，增強客戶粘性就是提高員工的滿意度、忠誠度，客戶與企業(yè)的共同成長就是員工的職業(yè)發(fā)展。
4、工作信息化
瑞幸HR全國總共只有100人，這100人支撐起了12000個全職員工，再加上兩萬人的兼職團隊。
其中負責(zé)幾萬人薪資的同事只需要4個人，傳統(tǒng)方式不可能做到。
這個時候我們就要依賴中臺系統(tǒng)了，去年10月份我們就開始做這件事。一開始主要是外采，但是買來的系統(tǒng)接口有問題，舉個很常見的場景：
員工晉升時，我要查好幾個系統(tǒng)，查他的培訓(xùn)，查所有的NC，查他的績效，很麻煩。
今年7月份，我們HR中臺二期建設(shè)初步完成�，F(xiàn)在使用起來非常方便。
員工提晉升也好，提加薪也好，所有的數(shù)據(jù)系統(tǒng)會幫他自動判斷，是否具備相應(yīng)的資質(zhì)？不需要人工判斷。
03
500億市值瑞幸咖啡的
人力資源體系有什么不一樣？
HR要做好上面說的4件事情并不容易，我們依靠這5大人力資源體系來完成：
1、人才發(fā)展體系
2、人才招募營銷體系
3、淘汰與激勵體系
4、企業(yè)文化體系
5、人力資本體系
1、人才發(fā)展體系
要做好1.2萬員工的晉升和發(fā)展，必須有完備的職業(yè)發(fā)展體系來保證。瑞幸所有的門店店長以及運營經(jīng)理70%都來源于內(nèi)部晉升。
人才發(fā)展體系對瑞幸這家快速發(fā)展的公司至關(guān)重要，光靠外部招聘遠遠不夠。
2、人才招募營銷體系
瑞幸咖啡不迷信行業(yè)經(jīng)驗，而是通過探索形成了特色的人才招募營銷體系，不僅僅是人才招募體系。
瑞幸咖啡招聘的主要有四種方式：
（1）內(nèi)部推薦
內(nèi)部推薦有幾點好處：
內(nèi)推進來的人一定跟他的價值觀是趨同的從而和我們企業(yè)的核心價值觀趨同；
另外員工愿意內(nèi)推說明他對這家公司是認可的，愿意和公司共成長。
我們加大內(nèi)部推薦獎勵，從而使我們的內(nèi)部推薦比例達到了50%以上，每年可以節(jié)約大量招聘費用。
（2）校招
瑞幸校招的方式和其他企業(yè)不太一樣，校園宣講對于我們這家新公司來說性價比不高，資金投入和收效不成正比，還有如果請了一個高管來校園演講，底下就稀稀拉拉坐幾個同學(xué)，回去我們HR就沒有好果子吃了。
從這幾個方面考慮，我們另辟蹊徑，做校園路演：
第一，讓學(xué)生知道瑞幸的業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)形態(tài)、提供的服務(wù)，這一點最重要；
第二，我們提供大量的實習(xí)崗位，讓大家體驗式就業(yè)，深入企業(yè)體驗工作氛圍，和同事相處的情況。
另外我們從這些實習(xí)的崗位同學(xué)身上再發(fā)展很多種子選手，通過一定的獎勵鼓勵學(xué)生們推薦，把這個工作放在整個招聘的前端。
（3）培訓(xùn)前置
大量新開門店用工非常緊缺。為了避免新員工培訓(xùn)時長被壓縮，我們把培訓(xùn)前置：在入職之前一定要上線學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的內(nèi)容主要是背配方。
培訓(xùn)前置會達到兩個目的：考驗他的就業(yè)意愿度是否強烈？考查這個人的學(xué)習(xí)能力怎么樣？
（4）營銷式找人
瑞幸咖啡的HR沒有招人的概念，而是找人。
招人和找人體現(xiàn)了兩種不同的意愿度，前者坐等面試者上門，后者HR扮演的是營銷人員，在找人的過程中傳遞公司的產(chǎn)品、理念和服務(wù)，讓面試者認可瑞幸咖啡。
面對這么大的招聘量，我們是如何精準選人呢？
我簡單總結(jié)為：2個能力、4個維度。
在面試過程中，我們看中兩個能力：學(xué)習(xí)能力、自我驅(qū)動力。
學(xué)習(xí)能力是智商的代表，這是我們更愿意選擇211、985院校同學(xué)的重要原因，通過高校的水平和考試成績，來判斷候選人的學(xué)習(xí)能力；
自我驅(qū)動力，很多成功人士最明顯的特征就是自我驅(qū)動力特別強。
把上述兩項能力分解到四個維度：趨勢、邏輯、換位、自我。
第一維度：趨勢，即透過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力，在招聘時多問面試者一些社會熱點問題，通過他的見解去判斷；
第二維度：邏輯，即邏輯思維能力，瑞幸更傾向于招理工科的學(xué)生，我們是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，需要通過邏輯性的思維來解決問題；
第三維度：換位，即換位思考、用戶思維，我們面試官都會有這方面的提問，特別是00后這個非常自我的群體；
第四維度：自我，即獨立判斷能力，我們在校招時候會問一個問題：你對薪水的期望是多少？
很多同學(xué)會說比如我要八千，為什么，因為我同學(xué)的offer都達到這個水平，我不能比他差，HR是不滿意這個回答的，這說明他的自我意識相對差；
但是如果學(xué)生告訴我，因為我各項開銷大概是多少，所以要這么多，給了HR一個合理的理由，同時有他自己的思考和判斷，這才是我們想要的候選人，這四個維度也會用到日常選拔干部的過程中。
3、激勵與淘汰
（1）激勵不等于績效，激勵的核心是資源分配
除了他自己自身的自驅(qū)力之外，外部激勵最重要的是資源分配。這是符合人性本身的東西。我們每個人都是“不患寡而患不均”，為了最大化的公正透明，我們做了這幾點：
a.先看鍋里的，再看碗里的
換句話說，公司有多少預(yù)算和資源讓你做激勵，然后再看每個員工已經(jīng)得到的激勵，這可以很好的激勵核心骨干員工。
b.分層分類，區(qū)別對待
激勵不要搞成“陽光普照”的福利，用我們的話說，錢花了，事也干了，還挨罵。
我們把股票做成了激勵，涉及到個人的績效考核，除了獲得現(xiàn)金獎勵，還會獲得限制性股票的獎勵，基層員工看重現(xiàn)金這種既得利益，那就把現(xiàn)金下沉到基層；中高層則通過限制性股票的方式對其進行激勵，保障管理團隊穩(wěn)定性。
這個機制是非常成功的，我們門店員工離職率是5%，遠遠低于傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)；中高級管理管理人員離職率更低，這也是瑞幸發(fā)展很快的重要原因。
c.小步快跑和大禮包
我們加薪不做工資普調(diào)，所有加薪都必須跟績效考核和評價掛鉤，每年兩次評價；
對評價優(yōu)異的員工給予及時肯定，并在獎金上給予傾斜，年底還會給全年表現(xiàn)優(yōu)異的員工一個更好的預(yù)期。
（2）淘汰不等于裁員，淘汰的目的是“令行禁止”
如果不做到令行禁止，就是對遵守規(guī)則員工的極大的不尊重，在制定和實施相關(guān)制度的時候，我們特別慎重，因為這個牽扯到每個人切身利益。
a.先培訓(xùn)再淘汰
我們的店長有店長T和店長S的區(qū)分。店長T是指在培訓(xùn)中的店長，培訓(xùn)合格上崗了，那就去掉那個T，待崗或等待培訓(xùn)的叫店長S。
b.先評價再淘汰
讓員工做事情，員工很看重一點：需要有明確的根據(jù)，不能不明不白。所以公司要建立人才評價體系，哪怕是主觀評價，主觀評價不是不好，不是所有崗位都能定義出來所謂的關(guān)鍵指標，但是肯定都能被主觀評價。
另外在主觀評價的時候，我們主要看“兩頭”：頭部員工和尾巴員工，淘汰尾巴，激勵頭部，中間這一部分人跟著走就行了。
c.一視同仁，違法必究
碰到紅線之后，不論是什么崗位，無論你來了多長時間，都沒有任何特權(quán)，都必須接受處罰。瑞幸咖啡強調(diào)信息的扁平化，所有信息大家都能看到。
4、文化建設(shè)體系：讓員工學(xué)會生存，而不是當(dāng)炮灰
瑞幸咖啡文化建設(shè)體系核心是人性文化。為什么瑞幸要強調(diào)人性文化而不是狼性文化。原因很簡單，我們面臨的對象不一樣，狼性文化，更適合用60后、70后，執(zhí)行力很強。
而90后的三觀發(fā)生了很大改變，下命令的管理方式不管用了，而是要充分尊重員工，包容和發(fā)揚新生代的個性。
大家知道瑞幸人性文化最有代表性的措施就是不強化考勤管理，而是強化結(jié)果管理，這種管理方式的好處是可以充分發(fā)揮員工的主觀能動性，我們發(fā)展的這么快也就不稀奇了。
一是大家都很自覺，有明確的目標，人本身就會追逐目標前進；
二是戰(zhàn)斗力，這也是人性文化強調(diào)的東西。 我們給員工培訓(xùn)的時候，強調(diào)在戰(zhàn)場、在職場的生存能力，而不是先想著如何消滅敵人，也不是送他當(dāng)炮灰。
5、人力資本體系
在人性文化中，我們崇尚人力資本論。瑞幸希望員工來創(chuàng)造價值，員工是寶貴的財富，而不是把員工當(dāng)工具。
最后，HR部門一定是以人為中心，你思考問題的時候一定先想人，再考慮事。
瑞幸咖啡去年進行了多次組織架構(gòu)調(diào)整，每次都不是為了調(diào)而調(diào)，而是業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
我跟很多HR同行聊，未來的HR趨勢到底要走向什么樣？
我說把人力資源這個部門做沒了就是我的夢想。這不代表HR這個職能沒了，而是這個部門不需要獨立存在，真正融入到業(yè)務(wù)體系中，融入到信息化中。
現(xiàn)在我們正在努力進行HR數(shù)字化，未來我們一定還會做HR自動化，最后一定是HR AI化，這是趨勢，我們每一位HR都應(yīng)該做好相應(yīng)的準備！
作為HR，一定要回歸到人，以人為本，因為員工就是我們的產(chǎn)品，就是我們的客戶！
謝謝大家！
注：轉(zhuǎn)載文章謹代表作者個人觀點。
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