復(fù)工第一天，減員500人？
當(dāng)被人誤讀的消息被傳遍網(wǎng)絡(luò)，引發(fā)超過2億次閱讀的輿論風(fēng)波，董事長在想什么？“圍城之下，直播58天”今日課堂，張繼學(xué)老師帶來了他的7個創(chuàng)業(yè)反思，詳解危機中自己的自救方法，與你分享。
“新潮是創(chuàng)業(yè)試錯中留存下來的幸運兒。活下去，就是企業(yè)能做的最大貢獻。”
分享人| 張繼學(xué) 新潮傳媒董事長
坦誠講，這次出來發(fā)聲，我有些矛盾。
2月10號復(fù)工第一天，我們在公司晨會上宣布了優(yōu)化500名員工的消息，立刻在外界引起軒然大波。輿論鋪天蓋地，網(wǎng)絡(luò)上有2.2億人次閱讀這則新聞，對我們打擊非常大。
面對這一切，應(yīng)該冷處理還是客觀面對？思考許久，我想，我還是應(yīng)該選擇跟大家說些真話。
首先，對于這次裁員風(fēng)波給社會造成的困擾，我想真誠地道歉。后來，我們開會重新評估這件事，認(rèn)為應(yīng)該要盡量少優(yōu)化人。這是特殊時刻，創(chuàng)業(yè)者要和國家主旋律站在一起。
但其實，我們沒有大量減員，這是外界的誤讀。我們只是在做合理的部門調(diào)整和271考核，每年度都做，但這次人員優(yōu)化時間不對，正好趕在疫情非常時期，顯得相對敏感。
也有很多人問我，是不是在裝窮？為什么一方面說賬上還有近10億現(xiàn)金，另一方面又說要＂自救＂？
其實正常情況下，新潮今年能活得很好，今年的收入目標(biāo)是26-30億元。但是疫情來之后，客戶對廣告投放的需求急劇下降。如果沒有收入，新潮賬上的錢只能撐6個月。
給大家算筆賬：一個月的廣告位租金就要花1億元左右，工資4000多萬。六個月的資金儲備對我們這樣一個還沒盈利的企業(yè)來說，是非常危險的。所以我們必須全方位降低成本，努力活下去。
我想，越是面臨危機，我們越要清醒和反思，才能找到應(yīng)對之策。所以，除了這次對裁員風(fēng)波的反思，我還梳理了創(chuàng)業(yè)以來新潮經(jīng)歷過的所有大坑，和大家分享。
反思新潮：
7個坑，讓我們損失超過10個億
創(chuàng)業(yè)7年來，新潮已經(jīng)用掉了40多億錢，遇到過無數(shù)多的坑，只不過這次新冠危機來的更意外、更大一些�？偨Y(jié)來說，我的反思有7點：
▍坑一：又好又快的發(fā)展，可能就是偽命題。
互聯(lián)網(wǎng)上半場的時候，隨著風(fēng)口大家都能起來。但是到了下半場，又好又快的發(fā)展就成了偽命題。企業(yè)比拼的不是創(chuàng)意，也不是風(fēng)口，而是戰(zhàn)略能力和組織能力。最終的勝利，都是成本和效率的勝利。
反思：新潮為了快，至少浪費了10億。比如，我們太追求快，在半年時間里就從1000多人擴張到5000多人，但效率和意義呢？沒有經(jīng)過很好的評估。
▍坑二：不要盲目追求最大規(guī)模
互聯(lián)網(wǎng)下半場，沒有最大規(guī)模，只有有效規(guī)模�；ヂ�(lián)網(wǎng)上半場的打法是，規(guī)模經(jīng)濟有邊際成本，規(guī)模越大，邊際成本越低，競爭力就越強。但是到了互聯(lián)網(wǎng)下半場，有效規(guī)模更重要。因為有效規(guī)模意味著你可以去整合資源，形成平臺性發(fā)展模式。
有效規(guī)模前提下，得區(qū)域者得天下，地方的就是全國的，民族的就是世界的。要用壓強原則，提高你的基數(shù)市場的產(chǎn)品占有力，將區(qū)域市場的一定模式建成熟，然后再形成根據(jù)地，再復(fù)制。
反思：回過頭去看，新潮一開始就為了規(guī)模鋪了100個城市，步子明顯偏大，匹配的管理能力和團隊能力卻沒跟上速度，造成了一些損失。
▍坑三：人才梯隊建的太慢了
企業(yè)的核心競爭力是人才梯隊，不是你融了多少錢。如果人才梯隊沒長出來，組織能力沒長出來，你融再多的錢都會費掉。
反思：新潮的干部運營體系建的太慢了，直到去年下半年才真正把組織干部運營體系建的七七八八。
其實回過頭說，如果不是有那么強的股東背景，我們也有可能像其他創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣出問題。從這個角度說，新潮可以說是這一場創(chuàng)業(yè)試錯過程中留存下來的幸運兒。
▍坑四：招干部是自己的事，放手會帶來災(zāi)難性后果
CEO才是第一人力資源官，放手下去招干部，會帶來災(zāi)難性的后果。因為人才有吸引力法則，一流人才吸引一流人才，二流人才吸引三流人才，三流人才只能吸引不入流的人才。
所以馬云招的前臺成了副總裁，而我們的部門干部招的人，能力往往有天花板。
反思：我招人，或者說我們創(chuàng)業(yè)公司的CEO招人，花的時間遠遠不夠。
▍坑五：沒有監(jiān)督，就沒有放權(quán)
特別是拿到幾億現(xiàn)金的創(chuàng)業(yè)公司，和我們一樣的創(chuàng)業(yè)公司，要注意監(jiān)督體系的建立。稻盛和夫說，要保護干部不犯錯，有時候人犯錯就是一念之差。
反思：我們不能把人想壞，但是也不能把人想好。應(yīng)該用制度制造雷鋒，并且不讓雷鋒吃虧，這才對。
▍坑六：眼里不能只有對手
我們創(chuàng)業(yè)者最容易犯的錯誤就是競爭對手怎么做，我就怎么反擊。李善友教授教我們說，與其更好，不如不同。一定要和競爭對手差異化，這叫定位理論。
企業(yè)死亡的第一因是行業(yè)遭遇技術(shù)的非連續(xù)性。第二因，就是組織管理和成本和效率。所以說企業(yè)既要抓住存量市場，讓現(xiàn)有的業(yè)務(wù)延遲衰緩。同時，也要創(chuàng)新的增量市場，開拓第二曲線。
反思：如果眼中裝滿對手，其實你就在失去自我。在第一條曲線上，你是很難超過在位企業(yè)的。只有在第二條曲線上創(chuàng)新，去滿足客戶的需求，才可能跳出來。
▍坑七：創(chuàng)始人要管住嘴
這一點很難，因為創(chuàng)始人都是故事大王。陳春花教授給了我一個告誡，說一個在企業(yè)內(nèi)部講話多的老板，公司一般都做不大。領(lǐng)導(dǎo)要少講，多讓下屬講。如果領(lǐng)導(dǎo)要講，就在公司外去講，講資源整合，講銷售。
而且現(xiàn)在信息很發(fā)達，人人都是自媒體，不管是在內(nèi)部講還是在微信朋友圈講，每一句話都有可能成為呈堂證供。這幾天新潮的危機，就是因為我們在開晨會的時候言論被漏出去了，帶來了2點幾億的閱讀量，打擊太大了。
今天我出來發(fā)聲，實際上就在補這個課，反思禍從口出。
反思完過去，回到我們今天所面臨的這個大危機：新冠病毒。
這次裁員風(fēng)波之后，很多朋友發(fā)微信關(guān)心我，新潮究竟能不能活下去？
在春節(jié)期間，我閑的無聊，正好規(guī)劃2020年的打法，就拉了一個群，出了一個題目叫《假如我是CEO，如何帶領(lǐng)新潮走出困境》，總共收到了大概100多條建議。最后我們把最大公約數(shù)的8條拎了出來：
一、高管帶頭降薪20％，危機期間不拿績效工資；
二、用績效管理，271優(yōu)化不合格員工，且2、3、4月全員不拿績效工資；
三、對公司崗位價值重新評估，做好人崗匹配和薪酬設(shè)計工作，做到內(nèi)部公正性和外部競爭度相結(jié)合，不養(yǎng)閑人和懶人；
四、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，縮小大區(qū)管理半經(jīng)，進一步扁平化管理，節(jié)省人力物力；
五、主動和物業(yè)公司勾通，減免部分廣告位租金和辦公室租金；
六、嚴(yán)控行政辦公費、差旅費、銷售費用，多用在線溝通解決問題；
七、重新討論使命、愿景、價值觀，將價值觀融入員工行為和企業(yè)行為中并考核，堅持客戶第一，為客戶創(chuàng)造價值；
八、領(lǐng)導(dǎo)們以身作則、率先垂范，沖到客戶一線，實行全員營銷。
其實對所有受影響的企業(yè)，我認(rèn)為活著比什么都重要，里子比面子更重要。我不是成功企業(yè)家，只是一個還活著的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，只能分享創(chuàng)業(yè)企業(yè)的自救措施。
我的偶像是稻盛和夫，整個新潮都崇尚稻盛哲學(xué)，學(xué)了七年。我想推薦稻盛先生寫的《蕭條中飛躍的大智慧》，其中提到了這么幾個自救措施：
第一，全員營銷。
蕭條時期，全體員工都應(yīng)成為推銷員。這樣的做法會產(chǎn)生意想不到的效果。
一般來說，企業(yè)內(nèi)部，生產(chǎn)和銷售往往是一種對立的關(guān)系，銷售不好時會怪生產(chǎn)部門沒有制造出好產(chǎn)品，而生產(chǎn)部門又會怪銷售部門沒有營銷能力，大家就互相扯皮。
但由于全員營銷，讓設(shè)計人員、生產(chǎn)人員也了解了銷售的辛苦，這個時候就很好溝通。通過全員營銷，大家就會產(chǎn)生一種協(xié)同感，即便是最尖端的技術(shù)企業(yè)，賣東西、銷售產(chǎn)品仍然是企業(yè)的生存根本。
第二，徹底節(jié)約費用，包括結(jié)構(gòu)性的節(jié)約。
蕭條時期，競爭肯定會越來越激烈。我們也是，我們的廣告都打半折了，眼看著訂單數(shù)量減少，價格降低，怎么辦？就必然要縮減大量的成本。
稻盛先生說，蕭條時期是企業(yè)徹底節(jié)省成本的唯一機會，因為這個時候你最容易和員工達成共識，而一個企業(yè)最大的成本就是達成共識。
第三，開發(fā)新產(chǎn)品。
平時公司上上下下都很忙，各部門在一起靜下來做研究的時候少�，F(xiàn)在，大家每天在線討論產(chǎn)品要討論七八個小時，為什么？閑得慌。
大家的心情都停下來了，更有機會去創(chuàng)新一些新的事情，開發(fā)部門、技術(shù)部門、營銷部門、市場調(diào)研部門一起積極參與，形成開發(fā)新產(chǎn)品的氛圍。
第四，保證生產(chǎn)效率。
一個企業(yè)最怕的就是組織懈怠，一旦員工松懈下來，想恢復(fù)戰(zhàn)斗力要很長時間。
所以在疫情期間，一定要考慮怎么設(shè)計制度、培訓(xùn)員工，不能讓他閑著，一旦閑下來就容易懈怠。
第五，企業(yè)文化和員工關(guān)系建設(shè)。
平時，員工和老板彼此都可以說一些冠冕堂皇、甚至效忠于企業(yè)的話。但是一旦形勢嚴(yán)峻，就很難說了。這時候，企業(yè)正好可以借機挑出一批忠誠有擔(dān)當(dāng)?shù)母刹课灾赜谩?/span>
話說回來，現(xiàn)在有一種風(fēng)氣，只要你減員降薪，就是無良老板。員工永遠認(rèn)為自己是弱勢群體，實際上到了這種時候，企業(yè)家才是真正的弱勢群體，因為企業(yè)要活下去，比員工活下去難得多。
所以，至少要給企業(yè)家一個在不被道德綁架的情況下，和員工談判的資格，不能一調(diào)薪就罵，道德綁架。
這次新潮遇到的減員降薪的輿論風(fēng)波，網(wǎng)絡(luò)帶來了2.2億人次的閱讀，對新潮的打擊還是非常大的。幸好我們一直學(xué)習(xí)稻盛文化，上下溝通非常順暢。
經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人心，人心熱了企業(yè)自然就會好。
盡管業(yè)務(wù)現(xiàn)在急劇下降，但是我相信疫情過了之后，我們?nèi)匀幻媾R大好的機遇。如果要問我，新潮活下去的可能性有多高？我想，是99%。
我現(xiàn)在給大家介紹一下新潮，我覺得我們肯定能活下去，因為有這幾點：
第一，社區(qū)媒體數(shù)字化革命正在進行。5G和物聯(lián)網(wǎng)會重新定義這個行業(yè)。每次技術(shù)變革都伴隨著新企業(yè)的崛起，我們在技術(shù)領(lǐng)域已經(jīng)有大量和充分準(zhǔn)備。
第二，社區(qū)已成為消費的觸點，已經(jīng)得到市場的認(rèn)可；
第三，新潮在社區(qū)的布局已經(jīng)相當(dāng)深厚，已在全國近百個城市擁有60萬部電梯智慧屏；
第四，我們有一群經(jīng)驗豐富的創(chuàng)業(yè)團隊，經(jīng)歷過三輪金融危機，在危機面前會比較理性；
第五，我們有百度、京東、58、顧家家居、歐普照明、紅星美凱龍等實力雄厚的股東，具備再融資能力。
第六，我們已經(jīng)走到了第七年，有4000多員工，20多億營收，2萬多客戶的認(rèn)可，行業(yè)的絕對第二，市場基礎(chǔ)已經(jīng)有了。
最后，我想說，評價一個企業(yè)的價值和社會貢獻的時候，不是看它裁了多少人，而是看它現(xiàn)在正在養(yǎng)活多少人�；钪�，就是我們能為社會做的最大貢獻。
相信經(jīng)濟復(fù)蘇的春天很快就會到來，好企業(yè)更容易成于蕭條，其中也一定包括新潮。（完）